第5部分

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後，問了幾個問題——審查團委員們都達成一致決議？是的。

每次都如此嗎？是的。

在被拒絕後，我有沒有試著做些什麼，以增進下次評審的機會？沒有。

沒有？我向他解釋說，在會談中我自認一直很誠懇，而對於應答方式也很滿意。我不想全部說些他們愛聽的，要不然我會覺得自己是個偽君子。

父親在美國大通銀行（Chase　Manhattan）擔任了40　多年的主管。他以他的經驗告訴我，公司會堅持運用某些經過實證，而且有實效的程式、政策、價值觀以及作業方式，去挑選合適的人才。我之所以遭到一連串的拒絕，他覺得是因為我設定自己的方式，恰巧與審查團們所認定的有潛力管理者的法定規範背道而馳。這和是不是偽君子或是能力適任與否，並無關聯；而是要觀察我的風格、方法是否與施樂一致。如果真的不一致，那麼審查團們的判斷是正確的，我該到別的地方去——如果我想成為一名管理者的話。

直到今日這些話仍在我耳邊，每當我面對一個不快樂、失落感十足的部屬時，我也經常沿用他的智語來鼓勵他們：“如果情況真的很糟，如果公司真的讓你覺得非常不合理、沒有彈性，還有許多別的地方可以工作。也許你在別的地方工作會更快樂、更成功。”

父親這次的判斷就像他每次的建議一樣，完全正確。我固然已經是名很好的銷售人員，但我仍不成熟。審查團員所看後果的，並不是針對某個問題的特定答案，而是整個思考過程。我太過急躁，總是一下就跳到結論。在我的回答中，有著太多的“我覺得？？”，而不是深思熟慮、理性的反應。這樣的啟示讓我有機會去看清審查團所問的問題背後的含意，並且體會到自己的回答其實是在告訴他們：我沒有耐心、性格急躁，是個獨行俠。在兵荒馬亂的危機中，如果面對一個動搖畏縮的銷售團隊，我可能就會將他們趕到一旁，想要獨撐大局。這種急就章的風格及領導方法，可能會導致施樂許多隱憂。

如果沒有這層認識，我可能還是沒有耐性、性格急躁，是個獨行俠，而最終我也可能到別的地方工作。但是，我決心要在施樂工作。

父親建議我去向上司及施樂其他主管，請教該如何處理某些特殊情況，更鼓勵我到處詢問不同的意見及方法。我照著他的建議去做，並因而受益不少。就在我第四次，也是最後一次接受審查團評估之前，我找了另一名業務代表，讓他問我大約20　個不同的問題，並逐一修正自己的回答。做了這樣的準備之後。我的付出見到了成果，審查團改變了之前的“判決”，併為我背書，建議讓我成為管理階層的一員。回顧這段經驗，我認為這樣的晉升評審過程是應該的。先前我還沒有準備好成為一個管理者，所以前審查團的拒絕是理所當然的。許多人在第一次或第二次被拒絕後就放棄，但我並未放棄，因為我決心“想”成為一名管理者。不過，僅有“想”是不夠的，審查團的拒絕促使我成長。

比教練更“教練”

這本書不是自傳，我也無意喋喋不休地去描述個人來歷。但是，我必須再提一件事，因為官與我在明尼蘇達及克利夫蘭的成功有直接關聯。在哥倫布成為銷售經理時，我的直屬上司是奈爾·拉密（Neil　Lamey）（事實上，他也是那個不在乎我過去動盪不定的工作紀錄，決定晉升我為管理階層的人）。奈爾可說是我曾有過的最好上司，他幫了我不少忙。

為什麼我如此說？因為奈爾就像個“終極教練”，他讓他的部屬覺得自己無所不能。他運用個人的熱誠及獨特的領袖氣質，建立了卓越的管理團隊。

光是每天去上班這件事，他都會讓你積極得像一陣風。你會想去銷售，去領導你的業務人員——即使那需要到地獄一趟再回來，以取悅他。

他告訴我：“你也可以做相同的事。”因而我更進一步運用他的技巧，自行結合一個可以由管理階層向下推展到業務階層，緊湊而運作良好的新系統。

在明尼亞波里，我運用的就是這套新系統。湯姆·史都華雖然很滿意他所看到的業績表現，不過他並未像許多人一樣把愛將留在身邊——誰會想要失去自己最佳的戰將呢？他認為我應該到一個更大的戰場。

就像奈爾一樣，湯姆也傳授了我極有價值的一課：不要死死抓住你的人，要晉升他們、驅動他們，盡你所能地讓他們快速行動。

其中道理很簡單，你讓更多的人快速進展，愈多有快速進展天賦的人就會被吸引到你的運作體系裡。死抓住一個人，並儘量長期運用