第25部分

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景，而《生在美國》（Bornin　the　U。S。A）則是我們的主題歌。

天天星期天著手寫這本書時，施樂美國客戶營運部的總裁戴夫·米爾史考夫（DaveMyerscough）正好來我負責的區域拜訪。行程最後，他對我的部隊發表演說（不要讓長官空手來空手回，一定要想些問題問問他們，這不僅對長官有益，對員工也很好）。戴夫是一個很好的溝通者，他抓住了我追求第一的主題，並提醒我的員工不要將全部重心放在內部競爭上，而忘了即將到來的外部競爭。

這點很重要。大多數時候，和自家兄弟姊妹比實力，要比和會威脅到家庭福祉的鄰家小孩比實力來得容易得多了。你或許是家中最大的小孩，但是到了外面真實世界時，可能只是侏儒。在我們下次的幕僚會議時，我告訴經理人，我很贊同戴夫的論點，也很瞭解他的用意，但是我不想因而產生任何混淆，我們仍然要朝區域第一的目標前進。

你們心須同時應付兩種競爭，無論外部或內部的競爭都是必須的。內部競爭可以讓你們變得愈加敏銳，就好像每天的日課一樣，不斷地操練、封鎖、擒抱，但終極目標還是為星期日下午的足球競技做好萬全的準備。

商場上的假日競爭發生在週一到週五。這對我們來說是個好訊息，因為我們會絞盡腦汁想打敗其他內部區域。當然我們也將戴夫的考慮列入考慮，因為他反應出公司最高層層的想法：過度強調內部競爭會導致公司誤認為自己擁有最好的員工、政策，而事實上卻並不是如此經得起外在現實的考驗。

不過太不強調內部競爭，最後便會被外部競爭操控一切，使你放棄攻勢採守勢。

我也相信如果處在對手不堪一擊的情形下，則危機意識一定很低。舉例來說，我們常常可以看到很多處在實力很差的區域或聯盟中的球隊，雖然常將不堪一擊的對手打得落花流水，但他們絕不會有令人心折的偉大表現。他們不需要偉大的表現，因為根本沒有挑戰，他們只是一季一季地重複以大凌小的動作而已。而這樣的競爭會讓這個球隊的內部腐敗，最後突然宣告傾圮。

我的銷售團隊固然可以在柯達、旭光熟睡時打敗他們，但是我更希望對手在作戰時保持清醒，這是唯一可以讓我們的業績取得二位數字成長的方式。不要只想打敗對手而已，還要粉碎他們。在克利夫蘭過去5　年的經歷中，我們幾乎已經可以將柯達趕出戰場，讓我們的雷達網上看不到他們的足跡；而如果我們不能戰勝內部競爭，那麼根本不可能有此佳績。還有其他刺激的來源嗎？很明顯的，柯達並沒有提供類似的動力。

全新的事業在我花了3　年的時間建立工作團隊之後，我們在肯特州足球賽預先設計的熱身運動，正好釋放出能量，足以帶領我們向前衝，迎擊日本。我想要追求的，正是影印機工業所稱的“汰換率”（netturnovers）。當我們行銷一種全新產品，通常只是使得客戶將舊機型換成新機型而已，故而汰換率會很低。所以，我們的目標除了讓現有的客戶升級，以使用更新的機種，更要取代其他競爭者的機器；簡單地說，就是要提高市場佔有率。

問題是並沒有根本的誘因，可以讓消費者將佳能、理光或其他具競爭力的品牌踢開。對一個有惰性的銷售組織而言，要組織依照舊方法動一動，比提高汰換率來得容易得多，因為公司原來就有一些現有客戶，業務代表不必毫無根據地從頭開始。如果業務人員在推銷時用點心思，就會知道什麼產品有利可圖，而且可以合理地依據裝置的使用年限，或是消費者改變裝置的週期，來鼓勵消費者更新機型。銷售是可以預定的，那是一種新換舊的交易行為，不一定要到樹林裡驅趕獵物，才可以取得新訂單。

當我還是很年輕的業務代表時，經常會如此問自己：新生意和舊生意對我有什麼差別？這與公司的“健康狀態”很有關係，甚至關係到一個公司的成長與死亡。

就我所知，新生意公司成長几乎是同義詞。當我的業務人員繳出了30、60、90　天的客戶開發計劃時，我最希望看到的是新名單。基於人的惰性，我們可以想見一個業務代表會只是將其工作範圍圈起來，就現有的客戶名單去運作，便可得到足夠的生意，而這種作法可以讓他們工作得稱心又快意。但我不會讓這種事發生。

“有沒有新生意？”我問道。

“我最近陷入了困境。這個月我有很多要事待辦，所以不能開發任何新客戶”。

“哦！那麼下個月你打算怎麼做？”

“情況可望在60