第7部分

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如果我能，而事後也確實做到了，我就會知道問題並不在那些人身上。

問題在流程上。

我的假設是：如果有正確的流程及正確的領導，同樣的這群人也能夠勝利。我的責任就是提供這兩樣東西，而不是進行恐怖統治。不過，要小心。

我的父親總是說，一名新上任的經理人必須“找出背叛的猶大”。他的意思是說，組織中至少總有一個“猶大”不會坦誠地面對你，他會對你說他認為你想聽的話；他會在表面上看起來是個熱誠的支持者，然後在背地裡破壞你的地位。找出猶大的唯一方式是：根據行動來評估一個人，而不是根據他說的話。

快速推進在第一次會議的最後，我轉向經理人並且告訴他們：“我希望現在每個人都把一天完整地計劃好了。至少我知道我就是這樣。”我告訴他們當會議結束後，每個人都必須回到市場上去行動；我們每個人——包括我自己，我不會再上樓處理公文或者再舉行會議。在那天的其餘時間裡，我將會與業務人員一起行動，做業務拜訪。

從那一刻起，我們的座右銘是：“就去做吧！”

第三章　領導——熱情與運籌帷幄不知道為什麼，我的競爭性非常強，強到如果失敗了我就會全身不對勁，仿如大病一場。因此，我想成為一名有效率的領導者，有個極為私人的理由：我想要成功勝利！

你是一名管理者或是一名領導者？這其中有差別，有很大很大的差別。

在這一章中，我將會告訴各位，我指的差別是什麼。而在這個過程中，我也希望能證明我最鍾愛的一個論點：大部分組織都是管理得太多而領導得太少。而這就是為什麼我們會陷入麻煩當中的道理。

管理與領導必須取得平衡。不過如今大部分地方，領導者並不特別受到歡迎，他們總被誤認為是群淺薄、難以預測的傢伙。

我這樣說並不是在一味地“褒揚領導者，貶棄管理者”。想要真正地成功，你就必須將這兩者完全結合起來。每個組織都需要一個流程，而這個流程並不會自然產生，自然運作，它必須經過計劃、決策、監督，以及跟催。

我相信一名有效率的領導者可以提升優秀經理人的流程管理，使得整體表現上揚10～20　個百分點；同時好的領導者更能刺激一個平庸的流程，使它再產生50～100　個百分比的獲益。

而困難的是，領導是一種藝術而不是一項技巧，它難以定義、難以教導、難以達成。因此，大多數人寧願選擇管理，因為它是較安全的賭注。

是嗎？嗯，不見得。

大刀王五以傳統的標準而言，在我之前的克利夫蘭主管都是稱職的管理者，他們依據上級和公司的要求執行任務，公文都經由合適的管道傳遞，預算也準時備要呈交，政策也都依羅徹斯特（Rochester）總部所頒佈的大原則執行。但是？？，那整個地方就像石沉大海，無聲無息地被吞噬了。

我想，飲鴆止渴是人的天性。就像為了頭痛我們吃阿斯匹靈，如果頭痛沒有立刻消失，下一步就是吃兩顆阿斯匹靈，直到不再疼痛。為了解決問題，管理上的阿斯匹靈會兩倍、三倍、四倍地增加，直到病症有反應為止。我們只能企求病兆痊癒，除此而外，好像別無他法。

然而很不幸的，為了痊癒所付出的代價，可能比病症本身還嚴重。為了解決問題，我們的維生系統會不斷擴大、繁殖，以致於過度笨重，從而耗盡維持每天業務運作所必需的一點點能源精力，使得該每天操心業務的人沒有時間做原本的工作。像這樣不務正業的危機，意味著額外的文書作業、會議、會議電話追蹤，以及回到母公司尋求諮詢等官僚作業已經沉重過頭了；再過一陣子，不同管理階層所投入的巨大時間及努力，都會糾纏成一大串環結。

如果在這時候你問：誰負責處理這一串環結？只會得到茫然不知的眼神回應。為了解決官僚作業諸般環結的沉重壓力，總公司隨後的反應不是降低原本的績效目標（這是最常見的反應），要不就是派出“大刀王五”，用大刀削去所有官僚、人事的環結。

我原本也被期望成為克利夫蘭的大刀王五，不過這是個非常危險的專門技能，大多數最高管理者都不太喜歡“大刀王五”，而且只會在別無他法時才運用。因為這樣的人通常缺少精善的管理質感，從而造成人事動盪、管理體系崩盤。換句話說，這樣做將會是搬磚頭砸自己的腳。

每個官僚人事環節，都是由一個想做好分內事的有心經理人所負責，但是為了除去這些環結所帶來的