第34部分

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維持成功於不墜的領導者，必須經常改變勝利成功的定義。

○不論過去或現在，真正的挑戰是保持鮮活的遠景，以便創造一個永遠成功的文化。

○不要讓自己太嚴肅，使得你的員工沒有可以歡笑及慶祝的藉口。

○永遠不要讓公司的最高首腦來視察一下就走，而沒有與員工懇談的機會。來個“問答會議”對老闆及員工都有好處。

○外在及內在的競爭都很重要。內部競爭使你敏銳，並且維持敏銳，如同足球員必須每天到球場上練習一樣，不斷地跑、阻擋、擒抱。

○如果外在競爭是促使盡義務的唯一準則，你就會變得被動而不是主動。

○不要只是打敗競爭者，要擊潰他們。

○新的生意就是成長。

○成長或死亡。

○在我的員工交出他們的30　天、60　天及90　天計劃後，我要他們交出新的客戶名單。

○當今天的一切都非常好，你就該開始為明天擔心。

○如果業務正蓬勃，你該開始緊張，並加倍努力，以確使未來仍有相同的盛況。千萬不要停止這項動作。

○不停地尋求推動業務成長。為什麼要等60　天或90　天之後呢？現在就去做。

○追求業務成長但卻沒有密切注意客戶滿意的組織，就會冒著使客戶基礎崩潰，但卻沒有任何預警的風險。

○不必群起圍攻日本人，我們要公平且完整地擊敗他們。

○“溝通”將會全面瓦解，只要組織內有獨家的小道訊息存在。你必須建立組織內完整的溝通管道，並避免“如果只有我知道？？”的心態。

○在許多時候，“賣給客戶”只是工作的一部分，你還必須能賣給你的老闆。如果業務人員不敢進行“內部行銷”，讓老闆買你的賬，許多生意就會因此無法談成。這不是件簡單的工作。

活生生的人（錄自第十二章）○你將會身陷平庸之中，除非你找到最佳的人才。

○有關人事的決定，千萬不要匆促。

○不要輕易改變體系、聘用或解僱，直到你真的瞭解組織運作中發生了什麼事。

○立下一個能快速節奏工作的好處是，你可以很快地找出那些遊手好閒的人。

○如果你畏縮於遣走破壞團隊功能的部屬，那你將傳達出令人士氣低落的資訊：“努力工作是白痴。”這是每個人都會有的自然反映。當我隔壁的傢伙可以無所事事時，為什麼我要拼老命工作？

○儘快介入那些遊手好閒者當中，並協助他們保住工作。若最後迫不得已必須解僱他們，你會知道，而他們也能瞭解，那是唯一的選擇。

○表現太差？把它寫下來。

○管理者有責任與員工共同工作，不是隻袖手旁觀，等著讓裂痕開始產生。

○管理者的工作是盡其所能地保住每個員工的飯碗。如果一個管理者不會，或不願意教導並輔助他的手下，他又何德何能擁有這份工作？

○不要想靜悄悄地開除某個人，你必須開放且光明磊落。人事作業永遠不能像盲人騎瞎馬。

○千萬不要在怒火中開除一個人。事實上，千萬不要在盛怒時做任何事。

○我從不認為“行動矯正方案”終將導致解僱。其實它是個避免更糟結果產生的方法。因此，我只要一看到問題，就傾向於採取“行動矯正”。我不想讓員工們錯失可以用來改進他們自己的任何一天。

○“行動矯正”與“做個老好人”完全沒有關聯。失敗不是件好事，允許別人失敗也不是件好事。

○有一年，我送去“行動矯正”的員工遠超過其他區域送去時；但我送進總裁俱樂部的員工也遠超過其他區域。

○以下是決定你組織內是否有人事問題的快速方法：檢視求才徵人檔案。上次面試適合人選是什麼時候？如果超過一個月，你就有人事問題了。

○徵人求才不是件瑣事，它是件苦差事，而且絕對必須。

○如果求才檔案中不是一直充滿著最佳的人選，最後結果是：你會急著從一堆毫無才華的候選人中找個庸才來填空位。

○讓“徵人求才”成為最高優先，而且不要授權給別人，或是期盼人事部門會去處理這件苦差事。

○談到“聘用”，運動界與商業界並無任何差異。懶散無章的聘人求才會讓你有個懶散無章的組織。

○立下一些標竿，找出那些在聘用人才方面極為成功的同事，並讓他