第5部分

請關閉瀏覽器的閱讀/暢讀/小說模式並且關閉廣告遮蔽過濾功能，避免出現內容無法顯示或者段落錯亂。

點領先的優勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊……我們現在還不十分危險……若3～5年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！

1996年，在與中國人民大學的教授們一起籌劃《華為基本法》時，任正非就明確提出；要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化征途就跌跌撞撞地開始了。

1996年，華為正式開拓國際市場，並將其作為公司發展戰略的重點。華為在國際市場的開拓過程中，仍然沿用國內市場所採用的“農村包圍城市”的先易後難的策略，它首先瞄準的是深圳的近鄰——香港。1996年，華為與長江實業旗下的和記電信合作，華為提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品。與國際同類產品相比，除價格優勢外，華為還能靈活地提供新的電信業務生成環境，從而幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優勢。這次合作使華為獲得不少經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎“苛刻”的要求，也促使華為的產品和服務向國際標準靠攏。

1997年、1998年的華為在國際市場上並沒有多少業績亮點。1999年之前，華為在國際市場上基本一直處於“屢戰屢敗”的窘境，那時華為往往只能見到客戶，拿到標書，但是投標之後卻如石沉大海，沒有任何結果。

負責華為國際市場宣傳的李傑後來回憶說：“那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉悠，但是一直沒有單子。第一次中標是在1999年，越南和寮國兩國招標是華為在國際市場上第一次真正的中標。”這個階段華為開展國際化的重心主要還是放在發展中國家。

在這個階段，任正非已經在尋找華為同國際大公司之間的差距。他發現華為的交貨時間和研發週期是最突出的毛病，都比其他公司花費的時間長。這個差距直接表現在資料上，如1999年華為的海外業務收入佔其總營業額還不到4％。

2000年之後，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場及中東、非洲等區域市場。在華人比較集中的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智慧網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等華為也取得了良好的銷售業績。

2001年，華為在俄羅斯市場的銷售額超過1億美元，2003年它在獨聯體國家的銷售額也超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型裝置供應商的前列。

在西歐市場，從2001年開始，華為以10G　SDH光網路產品進入德國為起點，透過與當地著名代理商合作，將自己的產品成功打入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。2003年華為的銷售額約為3000萬美元。

就北美市場而言，它既是全球最大的電信裝置市場，也是華為最難攻克的堡壘。2002年6月4日，華為在美國得克薩斯州成立全資子公司Future…Wei，向當地企業銷售寬頻和資料產品。進軍對手最多、最強的美國市場，標誌著華為國際化的真正開始。

。　最好的txt下載網

學習拉賓“以土地換市場”

華為走過了一條非常艱難的國際市場發展歷程。最初，華為的海外戰略沿襲了其在國內的“農村包圍城市”的戰略方針，先從非洲和亞洲的一些第三世界國家起步。經過耐心的耕耘，華為在亞、非、拉等市場取得了一定的成功，這為其進入發達的歐美市場增添了信心。

然而，直到面對更多更強大的競爭對手時，華為才發現“農村包圍城市”這一戰略思路雖然很清晰，但真正實施起來並非易事。

2001年以前，華為在國內市場一直以“價格殺手”的形象出現。而在國際市場，華為銷售人員也大多以“土狼”角色出現，他們秉承了在國內的“作戰方式”，進攻猛烈，千方百計發動價格戰，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠佔空間，最後取而代之。這一方式在華為國際化程序的前幾年發揮了重要的作用，尤其在亞非拉發展中國家，價格戰是一種很有效的進攻策略。但是當華為進入歐美市場，由於這些市場早已為西門子、愛立信等國際通訊巨頭所壟斷，價格策略的效果並不如以前那樣顯著。使用者更看重實力，而不僅僅是銷售激情。所以華為之前引以為傲的“狼性”文化反而成為了一種障礙。

與此同時，華為在對手的地盤上的猛烈攻勢，也引起對手很強的防禦心理，2003年被炒得沸沸揚揚的“華為思