第5部分

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科案”就是一個典型的例子。在此之前，華為在美國的一些主流及專業媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“它們唯一的不同是價格”，其圖案背景是舊金山金門大橋，而思科公司的標誌就是金門大橋。這種充滿挑釁意味的營銷方式惹怒了思科方面。據說思科總裁錢伯斯曾制訂了一個“打擊華為”的計劃，但收效甚微。華為公然在思科眼皮底下搶奪市場，其產品比思科的價格低30％左右，這促使思科最終動用了智慧財產權訴訟的武器正面阻擊華為。2003年1月思科對華為提出了起訴，指控華為非法複製其操作軟體。

這場官司雖然炒得沸沸揚揚，但最終以二者握手言和而告終。華為經過這場官司收穫頗多，提高了公司在國際上尤其是在美國市場上的知名度，促進了國際化程序的加速前進，但是，最重要的收穫是華為透過這場官司開始反思自己的國際化策略。任正非直接品味到了結盟戰略的意義。他意識到，在進入陌生市場時，華為不妨與當地公司成立合資企業，因為對方更瞭解本地市場。

此後，在華為的國際化程序中，諸如此類明刀暗箭的阻截事件仍然時有發生。例如，2005年華為準備收購英國馬可尼，但在美英政府和保守勢力干預下，最後被愛立信橫刀奪愛；同年，華為計劃在印度建立分公司，由於受到當地政府的安全調查而受阻。據說，華為這次投資受阻同樣是國際網路及通訊裝置供應商巨頭聯手干涉的結果……

這一切使得華為的國際化程序更為艱辛，也使任正非更深刻地意識到，開發國際市場不能套用開發國內市場的思路。在2005年的一次講話中，任正非講解了華為近幾年的國際化策略，即“向拉賓學習，以土�