第1部分

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何能夠超越？沒有一場技術革命，沒有新的技術突破，超越這些傳統公司，越來越困難。

而資訊產業不同，昨天的優勢，今天可能全報廢，天天都在發生技術革命。在新問題面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。華為知道自己的實力不足，不是全方位地追趕，而是緊緊圍繞核心網路技術的進步，投注全部力量。又緊緊抓住核心網路中軟體與硬體的關鍵中的關鍵，形成自己的核心技術。在開放合作的基礎上，不斷強化自己在核心領域的領先能力。

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軟體開發管理的難度在於其難以測評和過程的複雜性。公司堅持向西方和印度學習軟體管理辦法，在與眾多世界級軟體公司開展的專案合作中實踐、最佳化。我們緊緊抓住量化評估、缺陷管理、質量控制、專案過程以及配置管理等SEI－CMM軟體能力成熟度的標準要求，持續多年地進行軟體過程的改善實踐。目前，華為的軟體開發能力有了質的進步，完全具備高質量、高效率的大型軟體工程作業能力。迄今為止，已成功開發出多種大型複雜的產品系統如C＆C08交換機、GSM、資料通訊和智慧網等，其軟體規模均接近千萬行原始碼，由數千人在2～3年的時間跨度內，分散在不同地域協同完成。

核心競爭力對一個企業來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術進步更重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。

近兩三年來，公司投入了巨大力量，在國際顧問公司的幫助下，建設企業的IT。管理已經開始有進步，但還是遠遠不夠。

管理的創新對高科技企業來說，比技術創新更重要。華為在發展中還存在很多要解決的問題，我們與西方公司最大的差距在於管理。四年前華為公司提出與國際接軌的管理目標，同時請來西方顧問在研發、生產、財務、人力資源等方面長期合作，在企業的職業化制度化發展中取得進步，企業的核心競爭力得到提升，企業內部管理開始走向規範化運作。

華為持續每年提取大於銷售收入的10％用於研究開發，繼續把最優秀的人才派往市場與服務前線，透過技術領先獲得機會窗的利潤，又將利潤用於研發，帶動更多的突破，未來十年一定是華為大發展的十年。華為的員工平均年齡二十七八歲，十年後才三十七八歲，正當好年華，他們前赴後繼，繼往開來，一定會在未來十年內推動華為的發展與進步。

馬克思說過，在科學的入口處正像地獄的入口處，這是那些把有限的生命投身於無限的事業中，歷經磨難的人，才能真正感受到的。創新雖然艱難，但它是唯一的生存之路，是成功的必經之路。

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有創新就有風險，但決不能因為有風險，就不敢創新。回想起來，若不冒險，跟在別人後面，長期處於二三流（水平），我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權利。若因循守舊，也不會取得這麼快的發展速度。

一定要重視現金流

向大企業拆借

銀行間接融資與銀行貸款

更有效的解決途徑

堅持專業化

建立廣泛的同盟軍

沒有成功，只是在成長

經過十多年的發展，華為獲得了飛速的發展。在2000年，華為取得了有史以來的最好戰績：銷售額達到220億元，比1999年增長了100億元，利潤24億元，在全國電子百強中佔據首位。這樣一份成績在業界人士的眼裡，可圈可點。

但是，在這一年的年底，任正非卻在他的“2001年管理十大要點”的講話中丟擲了“IT業的冬天必將到來”的觀點。這就是當時震驚了許多企業的《華為的冬天》。不過，在華為內部，這篇文章雖然也引起了一些反響，但是大多數的華為人並沒有因此而加強自身的“冬天”意識。

任正非不得不在另外一篇文章《北國之春》裡再次強調提出“冬天”的論點。

在2001年櫻花盛開、春光明媚的時節，任正非一行踏上了日本的國土。此前，日本企業界從20世紀90年代初開始，連續經歷了10年低增長、零增長、負增長的情況，目前仍然在苦苦堅持中。任正非對近現代工業發展史非常瞭解，對日本民族善於精工，在產品經濟時代大放光芒的歷