第6部分

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在麥克納尼看來，利潤和資本投入應該完全在業務部門經理的控制之中，他期望他們負起全責以控制和管理好這些因素。這種負責方式的一個必然結果是，如果這些領導者沒有完成業績指標，就不會再試圖尋找藉口。畢竟，如果麥克納尼期望他們能夠控制利潤和成本，事後推卸責任的做法將使他們看起來似乎不太稱職。

從長期來看，如果公司的業務部門能不斷獲得高額資金回報，投資者就會為公司的股份支付管理佣金。為了讓管理者將注意力集中在資金回報，而不是短期利潤上，麥克納尼要根除掉任何可能驅使業務部門領導者為取悅華爾街而作出的、只能提高短期效益的決定的影響因素。麥克納尼關注為業務部門領導者所支付的獎金，是期望能將他們的注意力集中在公司長期健康發展上。這些業務部門的領導者能夠將公司的長期資金回報最大化。　電子書　分享網站

第三章　薪酬能和股價掛鉤嗎（2）

麥克納尼依據這個規則在波音公司採取了新的年度獎勵計劃。具體方法是，按照公司總體經營情況的“公司評分”，和對每個管理者完成預設業績指標的“個人評分”形成一個規則。波音的“公司評分”範圍在（不可接受）和（傑出）之間。拿2006年來說，由於公司評分為，高於計劃目標的，且調整後超出了預期的經濟效益。波音公司的評分反映了“影響現金流和淨值的兩位數的收入增長、持續提高的生產率、創紀錄的商用飛機訂單和影響現金流及淨資產的總存貨量”。

然而，2006年有一位管理者在薪酬上遭受了很大的打擊。作為波音綜合防禦系統部的負責人，詹姆斯·阿爾鮑（James　Albaugh）看到他2006年的獎金比2005年的160萬美元減少了54％，只有73萬美元。阿爾鮑在公司總體表現方面所得評分與公司其他高管一樣，但是比較差的個人評分使他的薪酬受到了影響。

2006年，波音入侵檢測系統（IDS），在波音737空中預警控制系統（AWACS）這個軍事專案上的表現不佳，花費掉億美元，並使該系統的利潤下滑了。2006年削減阿爾鮑的獎金時，麥克納尼明確表示，他讓阿爾鮑對空中預警控制系統專案的問題及對波音公司收入的負面影響負責。

相反，當涉及管理者控制之外的費用時，麥克納尼的要求就沒那麼嚴格了。這種寬容體現在，不計較對2006年兩大費用支出的業績預算—一筆是向聯邦政府繳納的億美元，用於解決與兩起國防採購醜聞有關的所有法律案件；另一筆億美元是用於終止波音業已失敗的機艙網際網路風險投資。由於委員會認為目前波音的這些高管對這兩項費用並不負有責任，因此在制定管理者獎金制度時沒有考慮這個問題。

麥克納尼是依據對員工能控制的因素的考評來支付其薪酬的，事實證明了這會給公司業績帶來積極影響。具體來說，他的這一薪酬支付方案具有如下的優點：

建立問責制—使管理者對他們能夠控制的季度經營利潤因素和用於創造此項利潤的資金成本因素負責。

最大限度地減少找藉口的機會—將利潤確定為淨營業收入，不包括管理人員無法控制的企業費用，這就減少了管理者因無法完成經營指標而找藉口的機會。

運用金融理論—麥克納尼運用了最基本的財務概念，即收入需要高於公司的資金成本。

獎勵實現目標的管理者—給能夠達到目標的管理者提供豐厚的分紅機制，麥克納尼認為，這樣做會帶來更大的股東價值。

既重視利潤，也重視流程

獲得經濟利潤和實現業務部門的其他目標對麥克納尼來說都很重要，不僅如此，他認為員工選擇何種方式實現這些目標也是非常重要的，他不希望員工在實現銷售目標的時候損害公司的利益。我們在第1章看到了麥克納尼是如何與員工一起定義領導力特徵的。這些特徵給員工以清晰的訊號，即他們知道在努力爭取實現目標的同時，哪些行為是麥克納尼所希望看到的。麥克納尼設計的薪酬體系強化了這些領導力特徵。

麥克納尼按照他認為需要強化的價值觀，為他所任職的每家公司量身定製了一套方法。例如，當他到3M公司上任時，發現需要制定一套比他前任所制定的更為遠大的財務目標。但在他制定目標的過程中，他必須應對3M公司企業文化中的兩個問題。首先，員工已經深陷於他們的習慣之中；其次，這些習慣導致行動遲緩和自滿情緒。麥克納尼意識到，要讓3M公司完成他設定的更快發展的目標，就需要改變3M公司員