第6部分

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工的工作方式。為了做到這點，他明確了員工在生產中要達到的利潤額指標和流程標準。

第三章　薪酬能和股價掛鉤嗎（3）

然而，與流程在麥克納尼評價領導的重要程度中所起的作用一樣，麥克納尼管理變革的流程對3M公司的員工也十分重要。尤其是，假如麥克納尼只是介入其中發號施令，要求員工實現雙倍的盈利增長，或要求員工更加主動地工作，那麼這樣的措施很可能不會奏效。最糟糕的是，3M公司的老員工可能會抗拒並破壞他努力採取的措施。最好的情況也就是，老員工會對麥克納尼努力提高業績的措施感到不滿，尤其是在麥克納尼要求又高，又沒有就如何實現目標給出任何具體指導建議的時候。

為了激勵員工為實現目標而努力，麥克納尼竭力營造一種前景光明的願景。負責3M公司業務發展和企業服務的高階副總裁鮑勃·布格斯塔勒（Bob　Burgstahler），在談到麥克納尼與員工舉行的無數會議時說，“吉姆不會說‘你必須這麼做’。相反，他會說，‘3M公司因良好的聲譽加上卓越的技術而蜚聲全球。如果我們可以並肩作戰並彼此幫助的話，就可以利用如此多的機會’”。

麥克納尼剛進入3M公司時，發現員工作起決定來很緩慢，專案進展也如此。3M公司缺乏對紀律執行情況的審查和問責制。按業績制定激勵機制已經退化為一種權利形式。

麥克納尼把工資結構比例中的一大部分與經濟收入和目標實現情況聯絡起來，透過這種方式強化了激勵機制。除了改進問責制外，這個方法也使麥克納尼挑選出了具有很大潛力的員工。他將這些員工引入領導層發展計劃中，在計劃的執行過程中他們也能夠帶動其他員工加速發展。

為了找到這樣的員工並給他們提供寶貴的機會，麥克納尼需要調解3M公司內部的青年員工與老員工之間緊張的關係。除了3M公司，這些老員工沒有在其他地方工作過。他們對這種任職期間享受的報酬支付體系很滿意，但這種平庸的業績使3M公司年青一代的員工很沮喪。年輕員工迫切希望創新併為公司更快速的增長貢獻力量，但是3M官僚主義的環境使他們窒息。

麥克納尼給那些希望3M公司快速發展的員工提供了一些利於他們施展的空間和權利。為了做到這點，他要求3M公司的管理者給員工向其彙報的權利，即一個3M公司版本的通用電氣“評級與*”政策。員工在過去的調查過程中，曾為3M公司那些表現不佳者所受到的過度保護而抱怨過，藉助提醒員工這一點，麥克納尼和他的高管竭力使新的評分系統獲得大家的認可。例如，在麥克納尼前任管理期間，3M公司一定級別以上的管理者每年都能獲得優先認股權。

麥克納尼按照評級標準重新分配了3M公司的優先認股權。在麥克納尼執行的新計劃中，只有那些表現優於平均水平的員工才能獲得優先認股權。就像麥克納尼所說的那樣，“3M公司且有高估經驗價值，而低估領導力價值的傾向”。富於進取的年輕員工則很喜歡這種體制。在過去，他們就不得不遵循規定得很狹隘的職業上升通道的標準。麥克納尼的新體制鼓勵他們擺脫這些職業桎梏，甚至要超越那些表現欠佳的老員工。

麥克納尼給那些有所創新的員工一定的優先認股權作為獎勵，藉此向3M公司的員工發出了哪種行為表現會得到獎勵，哪種行為會被懲罰的訊號。麥克納尼的這種新的評級—報酬標準激發了那些富有雄心和潛力的員工。相反，這使表現比較差的老員工感覺到被標準排除在外，這迫使他們離職。

第三章　薪酬能和股價掛鉤嗎（4）

麥克納尼到波音公司上任時，曾用相似的流程為管理層評級。然而，麥克納尼認為波音公司存在著一系列不同的企業文化問題。3M公司的舊制度是依據工齡而不是業績來決定給員工支付報酬，這導致企業萎靡不振。而波音公司的主要問題是其企業文化縱容管理層為了完成財務目標，而態度惡劣地對待下屬。

麥克納尼在波音公司的員工評級中採用了不同的方法。他希望能改變波音公司管理層的行事方式。麥克納尼認為管理層才是問題的根源，而不是員工。因此，他要求員工對他們的管理者進行評估。透過這種方法，麥克納尼讓管理者明白了一個道理：如果他們對待員工的態度惡劣，那麼他們在波音公司內部的工作機會就會受限。特別值得一提的是，麥克納尼還要求下屬對波音公司的管理者在“激發他人”和“體現波音公司的價值觀”兩方面的工作表現進行評價。麥克納尼終結那些只在“遞交工作