第6部分

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結果”方面成績合格，而沒有遵循波音公司價值觀的管理者的職業生涯。

在制定員工報酬支付標準的政策時，麥克納尼既重視利潤也重視流程。因為，以長遠眼光來看，能夠讓波音公司的未來發展得更好的目標實現方式才是更重要的。他實行的這種方法為領導者提供了幾點建議：

單純地以財務業績衡量管理者是危險的，因為這會促使管理者以長期的價值創造換取短期效益。

當試圖改變業績的衡量標準的時候，流程起著重要作用。不要因為太猛烈或太快地推進變革而疏遠了員工，這是很重要的一點。

領導者應該為每個企業量身定製一套改變利潤和流程的方法。

流程和利潤不是相互排斥的，流程反倒是利潤的先導。也就是說，如果管理者注重正確的價值觀，員工就會以能夠激發高效生產率的方式工作。

使股東重視額外收穫的價值

麥克納尼鼓勵員工不要把過多的精力放在公司的股價上。而他的前任則將分紅與提高股價聯絡在一起，麥克納尼認為，管理層把注意力集中在那些他們可控範圍內的可變因素上會更有價值。如果管理者在堅持公司價值觀的同時，實現了經濟利潤指標，那麼無論股價如何他們都會分得紅利。

儘管麥克納尼非常明白增加股東價值的責任，但他也意識到航空工業的產品開發週期長，如果將注意力集中在季報上也是不正確的。在麥克納尼看來，如果波音公司在新專案上作出了正確的長期投資，完成了里程碑式的任務，那麼股東價值自然就增加了。這就是麥克納尼改變波音公司財務獎勵制度的原因。在麥克納尼之前，波音公司執行的長期激勵制度就是所謂的“績效股份”，就是按照較高的股價給管理者支付報酬。但是這種體制沒有考慮到在行業固有的週期性低迷階段給管理者的管理績效帶來的影響。因此，在管理者無法控制局勢的行業低迷階段，沒能為他們提供改善業績的激勵方法。然而，麥克納尼看到很多激勵措施對於使波音公司的股價成為行政補償計劃的重要組成部分有利。而且麥克納尼並不反對波音公司補償計劃的各項內容。事實上，麥克納尼在波音公司的行政補償計劃中發現至少有一方面是很有幫助的，即要求波音的管理者在職位晉升時要買入更多股票。因此，在麥克納尼成為CEO後他繼續沿用了這個方法。txt電子書分享平臺

第三章　薪酬能和股價掛鉤嗎（5）

麥克納尼認為，要求波音公司管理者購買公司的股票很重要，理由是：

鼓勵高層管理者持有更多股票。作為在波音公司行政職位級別裡不斷晉升的管理者，麥克納尼希望他們能將他（她）的職業生涯和個人財務權益與公司股東的利益聯絡在一起。

驅動整個公司，而不是公司的小部分運作起來。激勵管理者為了波音公司的利益而努力，而不是隻做利於他們各自部門的事。

將管理與股東利益結合起來。讓波音公司的股東知道波音高管的利益和股東的利益是捆綁在一起的。股價升高，高管會受益。如果股價下跌，高管的日子也不會好過。

鼓勵關注長期利益。這點強化了麥克納尼以下的觀點：如果管理者實現了麥克納尼為他們制定的公司及個人目標。從長遠來看，他們將從波音公司的股票升值中受益。

那麼這個計劃是什麼呢？在麥克納尼成為CEO之前，始於1998年的股票回購計劃是根據與管理者的行政級別相關的基本薪酬的倍數來制訂的。股票所有權說明中要求，在三年中，波音公司的管理者應隨著他們職位的升遷，所持公司股份和對公司股份的投資要達到一定水平，具體內容如下：

CEO：基本薪酬的6倍。

執行副總裁和高階副總裁：基本薪酬的4倍。

副總裁：基本薪酬的1~2倍。

其中的關鍵因素是，管理者必須持有公司的股份。麥克納尼希望管理者與波音公司的長期股東共同承擔發展中的激勵措施。麥克納尼要求，隨著管理者在公司的職位上升得越高，他們自己投資到公司的就越多。麥克納尼在強制推行這一要求時，旨在阻止管理層作出可能增加波音公司的短期收入，卻犧牲波音公司的長期價值或聲譽的決定。更為重要的是，麥克納尼希望鼓勵管理者在提高波音公司的長期價值時，不只是考慮他們自己的業務部門，更要考慮到公司的整體利益。

總結

麥克納尼給領導層支付薪酬的方法是為他們尋找做正確的事的正確方法。讓管理者將精力集中在他們能控