第33部分

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陳宏是第一任會長，他後來成立漢能公司，第一樁買賣就是幫這個圈子的成員華源的理事建立中微半導體裝置公司的尹志堯融資。

第二任會長是朱敏，在矽谷這個由創業者、風險投資家、管理顧問、律師、會計師、大學教授與專家組成的大圈子中，沒有誰能取代誰，正是各司其職的合作，才能創造出與眾不同的矽谷。“集體英雄主義”正是這種圈子合作精神的最佳代名詞。所以，朱敏認為他在華源的使命就是“要讓中國人創業從個人英雄主義走向集體英雄主義。”

第三任會長是鄧鋒，他認為他們這些在矽谷打拼的華人組建這個圈子，不僅要幫助圈子內成員互通有無、交換資源、互相幫助，還要能架起一座溝通美國企業與中國企業的橋樑。於是，他上任第一年就牽頭組織了“中美IT企業領袖CEO峰會”，正是在那次峰會上，馬雲和楊致遠單獨長談，才促成了後來雅虎與阿里巴巴的戰略合作，後來聯想在美國招聘人員也是透過該協會協助完成。

一般說來，圈子能夠為我們提供這幾種基本資源：資訊和機會的資源、人脈和朋友的資源、平臺和品牌的資源。

這三者也是密不可分的關係，譬如人脈本身就是機會和資訊。據說，盛大的董事長陳天橋之所以能與現在的CEO唐峻“喜結良緣”，就得益於圈子的力量：兩人同時參加一個軟體行業的聚會，碰巧坐在一起，雙方一交談，惺惺相惜，後來人脈就變成了機會，唐峻得以跳槽到了陳天橋旗下，或者說陳天橋得以挖走了唐峻。

開放式人生的一個重要特點，就是能夠幫助你最大限度地擴大圈子，進而擴大資訊、人脈、朋友、平臺等各種資源，最終使得你的事業更容易取得成功。　txt小說上傳分享

第9章　構建人脈（3）

人脈——圈子的核心

一位“海歸”的圈子人生

鄺子平在擔任啟明創投公司董事總經理之前，曾做過6年英特爾投資中國戰略總監，並在思科就職過。他的事業之所以成功，重要原因之一就是善於借用各種圈子獲得人脈。

斯坦福大學是鄺子平人生的第一個轉折點。他在這裡結交了張銳（美林中國董事總經理）、林偉萌（泰達荷銀基金公司CEO）、陳捷（東京電子中國總裁）、茅道臨（曾任新浪董事長）等朋友。後來，這圈朋友全無例外地跟他一樣回到了中國：“這是一個早年在斯坦福結交的沒有猜疑的友誼圈子，他們成了我以後在中國創業時工作、生活中的朋友。”

1988年，鄺子平碩士畢業後到了一家叫Kalpana的公司。“在Kalpana待了三年，我建立了我人生中的第二個朋友圈。”後來，他進入思科公司，Kalpana公司的許多朋友也進入其中，因此工作起來省掉了磨合時間，他的工作更方便。鄺子平能夠進入思科，也是依託他的人脈圈子：“我找到一個朋友，他當時是思科駐香港負責人，他告訴我，思科在招人。”

進入思科之後，他又擴大了新的圈子：“在思科的五年多時間裡，我回到了中國，熟悉了中國，交了一批國內外IT界的精英。這是我朋友圈的第三批人，對於我以後的投資很有幫助。”

1999年，鄺子平進入英特爾投資部。這個圈子對他的事業有很大的幫助，他獲得了重要的人脈，如軟銀美國創業投資基金（Mobius）創始人Gary　Rieschel。這位朋友曾想從英特爾挖走鄺子平，但是沒有成功。6年之後，兩個人終於成為同事——他們合夥創立了啟明創投公司。

在這個世界上，誰都不可能是一座孤島。一個人創業能否成功，不在於你不知道什麼，你不具備什麼技術，而在於你能否找到相關的人士來幫助你。一個企業家要取得成功，必須得到別人的合作，建立一支有效的團隊；一個普通職員，要想在職場中春風得意，則必須學會如何與別人一道工作。

能夠帶來各種人脈關係的工具，正是各類圈子。

同樣，沒有人，也就沒有所謂的圈子。

人脈是圈子的核心，也是凝結圈子內各種人際關係和資源的血管。一個圈子的形成，必須透過整合各種人際關係資源；一個圈子的維繫，則必須透過人脈來聯絡、串通、運輸、凝結；而一個圈子要發揮作用，則必須將各種資訊轉化為機會，將各種人脈轉化為盟友、朋友、合作伙伴。

成功的圈子整合者

田溯寧在兩年前成立了中國寬頻產業基金。他在北大光華管理學院的一次講演中曾談到：“中國社會分為很多‘圈子