第3部分

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�液偷厙�目斕菥尥罰�曄杖氤��230億美元，是全球500強企業之一。弗萊德·史密斯有一句話：“在行動中思考著。”

從這句話可以看出，作為聯邦快遞的創始人，弗萊德·史密斯認為速度是最重要的，速度對自己的創業來講就是核心文化，他強調速度、行動與敏捷。所以，弗萊德·史密斯形成了自己的文化，並把這種價值觀和文化灌輸到聯邦快遞公司內，而公司員工也逐漸體會並形成了一種共同的價值觀。可以說，在過去的30多年裡，做事不積極、不敏捷、不快速的人是無法在聯邦快遞待下去的，聯邦快遞也是不歡迎這樣的員工的。

“在行動中思考著”，弗萊德·史密斯的這句話，對增強員工的執行力有重要的借鑑作用：一方面，做事快速、敏捷非常重要，作為員工，一天到晚空想是沒有什麼作用與效果的，只有一邊做一邊思考，在實踐中總結、反思，才會不斷有好的想法；另一方面，又不能“死做”，一邊做一邊還要思考“是否還有更快速、更有效的方法”，不斷提出流程改善建議，把兩方面都做到了才是真正具有了強大的執行力。

想一想，你自己在工作中出現問題的時候，是將問題推給上司還是自己去尋求解決方法？你是否整天渾渾噩噩地混日子過，每次遇到同樣的問題都不知道思考原因？在我們生活中，有太多這樣的人了。所以這也是為什麼許多企業一直毫無起色的原因，因為它沒有具有思考性和執行力的員工。當然，也有些員工，今天一個點子，明天一個想法，但永遠都是無法落實的空中樓閣，結果耽誤了工作，也荒廢了青春。無數事實證明，空想和“死做”都要不得。整天空想的人頭腦裡想的都是水中月、鏡中花，雖然很美，但是不具操作性。整天“死做”的人像老黃牛，看似勤勞辛苦，其實沒什麼特別的競爭力，換別的人來依然可以做這些事情。

作為一個有競爭力、有執行力的員工，在從事一項工作的時候，要一邊做一邊思考，問自己這樣做是最好的方法嗎？有沒有更好的方法？別人是不是做得更好？做得更好的人是怎麼做的？只有透過不斷思考、改進、吸收借鑑、果敢行動，才能讓自己不斷前進，進而推動企業不斷走向成功。

韓國三星最近幾年快速成長為國際一流企業，從負債170億美元到成為全球最大的記憶體晶片製造商、顯示器和彩電製造商，以及第一大　CDMA手機制造商。三星電子創造商業奇蹟只用了5年時間。韓國三星的成功絕非偶然。對三星公司最有影響的是三星集團董事長*熙，他也是隱藏在三星集團幕後的亞洲最神秘的商業人物。

韓國三星的創始人李秉哲先生是*熙的父親。早年，李秉哲把他送到日本去讀書，臨行前父親告訴他，看日本人是如何做的，仔細想想，回來後我們韓國人應如何做。

*熙畢業後到三星工作。1987年11月，三星的創始人李秉哲去世後，*熙做了董事長。經過5年的研究，他作出判斷：三星電子“癌症後期”；三星重工“營養失調”；三星建設“糖尿病”；三星化工“先天性殘廢”，一開始就不應該存在，三星物產株式會社就不用再說了。*熙決心改造韓國三星。

三、高效執行的源泉（2）

但真正促使三星變革的原因，在於海外考察的結果令*熙十分震驚。在洛杉磯的家電賣場中，四處可見美國通用電氣、惠而浦，荷蘭的飛利浦，日本的索尼、東芝等世界一流商品，這些世界名牌產品以一流的設計與效能在賣場上聚集高度人氣。賣場中也有三星的產品，然而三星的產品上落滿厚厚的灰塵，被隨便放置在賣場角落。*熙等一行人看到此番情景感到十分震驚。在韓國屬於最高等級的三星產品，在全球市場中竟受到這樣的歧視對待，*熙的心情非常沉重。

1993年，在推動“二次創業”的第二階段，*熙挑戰員工自認為“三星就是一流”的錯覺。*熙強調：“現在不是能不能做得更好的問題，而是站在生死存亡的交叉路口，我們的產品要趕上先進國家的腳步，還有很長一段距離，大家要拋開只做二流的想法。如果不能成為世界第一，企業將無法繼續生存下去。”

1993年7月，*熙在東京會議發言時說：“我們三星明顯只有二流水準，簡直太不像話了，為什麼需要售後服務呢？為什麼不將產品製造到不會發生問題呢？”“員工製造出不良的產品，也不會覺得丟臉或者生氣。”“我們應該如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的產品，才是關鍵所在。”

*熙對手下的日本員工說：“各位日本員工，聽說你們做