第6部分

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IBM信用公司曾經要平均花費7天的時間，透過一系列的部門和程式為客戶提供一項簡單的融資服務：現場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經營部——核價部——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道流程傳遞到哪一個“碼頭”，即便電話諮詢也無法獲知。由於在整個流程中沒有將整個任務分解到每個部門和每個人身上，而是以部門之間的牽制來保證部門之間的稽核，致使各個部門遠離有效的資訊，各行其是，造成稽核效率的底下，嚴重拖延了服務的時間。

要提高企業的執行力，就要杜絕目標量化不清晰的局面出現，只有對自己的目標和每個階段的定位進行量化，才能知道自己想要什麼，才能清楚自己努力後的結果是什麼。

作為員工來講，自覺地分解自己手頭的工作任務，使執行動作清晰細緻，有助於自己對戰略本身的更深理解，有階段性地逐步完成自己的工作。這樣既有完成工作的充實感和成就感，另外對提高自己的工作能力，也是一個很好的鍛鍊方法。

量化目標，就是用確切的數字來描述規劃我們的目標，也就是用時間、貨幣或單位數量來換算。那麼應該怎樣量化目標呢？下面我們將進行具體分析。

量化時間，提高效率

在日常工作中，對於員工來講，講究時間效率是最重要的。在激烈的市場競爭中，時間本身就是一種成本，誰能在更短的時間裡做更多的事情，誰能提高工作效率，誰能迅速應對紛繁複雜的環境變化，誰就能佔據優勢地位。因此我們在強調做事情前都應該先做一個時間上的量化，就是要想方設法節省我們的時間，降低我們的成本。。　最好的txt下載網

一、量化目標（2）

作為員工，一項工作任務交到你手上，你對老闆說：“我會盡快完成。”但儘快有多快？一個小時？一個星期？還是一個月？對工作時間沒有清晰的量化，也就不存在一個好的工作流程，而對於節省工作時間，提高工作效率就更無從談起了。正是由於沒有好的時間和流程規劃，所以我們經常看到很多人在工作中當一天和尚撞一天鐘，得過且過，稀裡糊塗地混日子。對於自己接受的工作任務沒有時間規劃、沒有流程設計，對出現的問題也沒有應對措施，走一步算一步。往往一個小問題，可能會導致整個工作的失敗。

美國UPS公司的牆上有一句話：Can　we　be　faster　（我們還可以更快嗎）？事實證明，只要認真檢查每個工作流程，總會找出可以更節省時間的方法，透過流程設計，可以提高整個工作流程的效率。作為一名員工，我們要經常思考，怎麼縮短不必要的環節，怎麼利用好時間、提高效率。

從東京到大阪的“*”行程為420千米，可是“*”的時間誤差一年總計只有36秒，而且是連下雪和刮颱風都考慮進去了。如果一年的誤差是36秒，就意味著每一個月的誤差是3秒。那麼這3秒是怎麼控制出來的呢？

有很多種方法，比如第一，在人比較多的時候，火車站經常僱一些人來把旅客推上火車，以加快旅客上車的速度；第二，列車在行駛的時候，要控制5％的速度來做調整，即如果列車離站的時候晚了30秒，在後面的行程中就要加快30秒。

下面我們再看一個案例：

在觀看F1方程式賽車時會發現，時速達到200千米以上的時候，高速摩擦會使車胎快速消耗，於是需要給車子進行保養或者更換輪胎。但是世界大賽都是分秒必爭的，所以當這些賽車進站的時候，如果需要換車胎，就要求動作必須非常得快。那麼換掉4個車胎需要多少時間呢？

豐田的廣告裡有兩句話，第一句話是：in　the　blink　of　eye（一眨眼的瞬間），還有一句是：Four　new　tires　in　three　point　two　seconds（換4個新的車胎只要秒）。如果換4個輪胎要30秒，那對手早就不知道領先多少了。

秒鐘內要把4個車胎全部換完，說明世界級賽車的車胎並不是一個個用螺絲擰上的，而是用環扣扣上去的，所以車子一進站，第1秒大家一起拔起車胎，第2秒滾車胎，第3秒上車胎，再扣上去總共是秒，然後賽車就開走了。這種速度的確驚人，這就證明了搶時間也是一種觀念，證明了流程設計的必要性。

道理可能很簡單，但我們通常沒有把它做成一個量化的標準，用心去控制時間。

什麼叫流程的設計呢？我們拿看病來說吧。傳