第7部分

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與國內的機場比，北京首都機場，上海浦東、虹橋機場等的餐飲價格也比該機場便宜。

那麼價格為什麼這麼高呢？餐廳和機場各有說法。

該機場一家餐廳的主管認為有三個原因：第一，在機場經營餐廳的租金成本要比市區高得多；第二，由於離市區太遠，餐廳員工都要住在機場附近，這又使運營成本大幅增長；第三，該機場的客流量比較小，決定了商家不可能採用薄利多銷的經營策略。以某品牌鹽水鴨為例，批發價26元，在該便利店售價為50元，後來有人專門做過試驗，將50元的售價一直降到30元，但卻發現購買人數幾乎沒有變動。

而該機場有關人士則認為高價格是商家缺乏競爭所致。深圳機場內商鋪面積幾乎佔了候機樓總面積的20％，這在全國都是首屈一指的，而該機場僅佔3％左右。此外北京、上海、深圳機場的客流量大，商務人士多也是促使商家競爭的原因之一。在深圳機場和北京首都機場，由於有麥當勞和肯德基連鎖店的進入，這些國際化連鎖企業所出售的漢堡、雞翅等，與城區價格一模一樣。在深圳機場，有Seven…Eleven便利店進駐，裡面的飲料、小食品也與普通超市價格相近。由於這些國際連鎖企業的出現，旅客有了較多的選擇，市場不再是賣方說了算，高價餐飲根本沒有市場。

我們先不討論餐廳和機場誰的答案正確，只是想透過此例來說明價格分析的意義所在。

產能分析，提高效益

所謂單位數量的換算，就是要結合勞動力或機器的負荷，進行產能分析，看看現有的機器裝置（包括數量和效能等）和人力資源（包括數量和人員素質等）是否相匹配，是否能實現成本最低或利潤最大的目標。

去過香港的人可能會發現，香港餐廳的服務員很少站在那裡發呆，而且一般走路都很快，拿東西也很快，進去出來也從來不是隻拿一個東西而是同時拿好幾個。餐廳老闆對人、桌、場地的配置是經過一番考慮的，200平方米的餐廳應該用幾個服務員，每個服務員照顧幾張桌子，這些都要做一個分配，也就是說要做一個產能分析。只有這樣才可以提高效率，降低成本。

訂單大量增加時，要不要新開流水線？答案是儘量不開。為什麼呢？舉個例子來看，假如原來流水線的開工率是90％，而一旦開了新的流水線並且新的流水線開工率是30％，90％加30％等於120％，再除以2等於平均流水線的利用率是60％，這意味著新的流水線的利用率可能達不到原來流水線的利用率，這樣看來是不合算的，所以還是不開為好。因此福建人有一句話：皮鞋做不完要留點錢給溫州人賺。就是說當皮鞋的訂單增加20％的時候，他們寧可拿去給溫州人加工，自己也不隨便開流水線。

因此，機器和人工的負荷程度，應該仔細地計算一下，把自己的面積、人員、機器、訂單一起做個分析，你就會發現是否需要那麼多人手，是否需要增加那麼多裝置，是否需要開設那麼多門市，是否需要那麼大的生產車間……把自己手頭擁有的機器、人員等仔細地盤算一下，就會發現問題的所在。

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二、細節化目標（1）

規範動作，省工省力

所謂“細節”，是指動作、步驟、做法的規範。什麼叫做動作的規範呢？動作的規範包括動作研究和省工原理。

那麼什麼是動作研究呢？比如，在工廠裡，每一個工人的動作是不是經過了最佳化，可以用最少的動作來獲得最大的效率？對連續彎腰的動作有沒有發現改進的餘地？對連續轉彎到後面去拿東西的動作有沒有改進的餘地？公司的電話鈴聲響了，響一聲就拿起來，會把人家嚇一跳；響五六聲才拿起來，人家會覺得反應太慢，所以標準的動作應該是響兩到四聲時，就要拿起電話來。下班的時候，工廠的機器和工具是否都擺放在指定的位置了？新員工來公司上班，電腦應該擺在哪裡？文具擺在哪裡？參考書擺在哪裡？電話擺在哪裡？這些都叫做動作研究，也就是說要研究怎麼做最省力、最節省時間、最能提高辦事效率。

省工原理又是什麼意思呢？簡單地說，我們的動作是怎麼操作的，這樣操作可以省多少錢、省多少力或者省多少時間，我們稱之為省工原理。我們常說要降低成本，其實就是要節省費用、節省人工、節省時間、提高效率，實現資源的最優配置，那就需要把這些目標細化、分解到日常的行為或流程中。

規範步驟，嚴格要求

所謂步驟的規範，就是按照標準