第1部分

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無論是足球隊還是企業，一個團隊、一名隊員或員工，如果沒有完美的執行力，就算有再多的創造力也可能沒有好的成績。可見，具有執行力，是一個人或一個團隊能否被認可、能否成功的關鍵因素之一。

執行就是一個團隊組織貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題，是企業的決策在實施過程中原則性和靈活性相結合的重要體現。作為一個企業，有無執行力，關鍵是看是否擁有具有執行力的人。

聯想集團是世界著名企業，它之所以能取得如今的成就，與其強大的執行力是分不開的。早在2004年之前，聯想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其強大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎的執行力，也正是聯想在國內PC市場崛起並且至今保持霸主地位的最重要的殺手鐧。但到2004年，種種跡象表明，聯想的這一利器，似乎正在一點點地失去它原本的威力。

面對執行力的喪失，聯想集團的創始人柳傳志先生找到了一名“得力大將”，他就是高效地執行柳傳志的戰略思想的楊元慶先生。

楊元慶領導的聯想PC在1996年的中國PC市場份額中佔據了第一的位置，一舉打破了國內PC市場多年以來被國外品牌壟斷的局面，樹立了中國PC品牌主導中國市場的信心和決心。

1997年，楊元慶將“嚴格文化”引入聯想，並確立了“認真、嚴格、主動、高效”八字管理方針，還毫不留情地提出了著名的“八大問題”，細數聯想執行力下降的症狀。

2000年，他又針對聯想內部缺乏溝通和協作的情況，將親情成分引入聯想文化，試圖以此建立一種相互信任和協作的文化。

2001年4月，幾乎是在從聯想創始人柳傳志手裡接過聯想“帥印”並公佈2001—2003年計劃的同時，楊元慶把任正非的著名文章《華為的冬天》發給了全體聯想員工，並在一次會議上問與會者：“如果有一天，公司沒有完成任務怎麼辦？”

一、員工缺乏執行力，企業喪失競爭力（3）

半年後，他開始大張旗鼓地向聯想的“大企業病”和“體內病毒”開火……

楊元慶能有今天的成就，正是因為他嚴格認真地貫徹了柳傳志的聯想發展戰略。而聯想能有今天在行業內的地位，也正是因為它具有高效的執行力文化。一個組織的高效率需要有執行力的人來保證，而個人的執行力水準則是決定性的基本要素。一個完美的戰略往往會毀於沒有執行力的人手中。為了更好地實現經營目標，在擁有好的戰略的同時，還必須具備相當的執行力。戰略與執行力對於企業的成功缺一不可，二者是辯證統一的關係。

有標準，有制度，更需要執行到位

在企業裡，標準和制度是企業為了保證戰略決策的貫徹實施，而為全體員工制定的行為準則和依據。要想真正有效地保證決策變為現實，達到既定效果，就需要制定激勵與約束執行者的標準和制度，好的執行都是建立在好的流程和標準基礎之上的。

摩托羅拉早在30年前就建立了自己的流程管理體系，即形成內部控制標準。該控制標準對涉及銷售、採購、薪酬、製造、融資、財務、資訊系統控制、智慧財產權保護等各項業務的流程都做了詳盡的規定，而且還指出如果不按照標準去工作將會產生何種風險。所以，既有好的戰略，又有好的運轉機制和標準來保障這個戰略的實施，企業才有可能獲得成功。

但光有制度和標準還遠遠不夠，重要的是員工如何遵守制度和標準，完成工作要求。同樣的制度，同樣的員工，因為執行力的強弱不同，使企業有了不同的命運。

東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，後來被一家日本財團收購，廠裡的員工都在翹盼日本企業能帶來一些先進的管理方法。出乎意料的是，日本企業只派來了幾個人，除了財務、管理、技術等要害部門的高階管理人員換成了日本企業派來的人員外，其他的沒有任何改變——制度沒變、原廠人員沒變、機器裝置沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。

結果，不到一年，企業就扭虧為盈了。

如果這家企業的員工自始至終嚴格執行企業的規章制度，企業就不會破產，也不會被別人收購。

我們國內的許多企業，普遍存在這樣的現象：公司有許多制度和標準，甚至有非常完善的制度，但上至領導下至員工，全都不能也不會堅持貫徹執行。結果是這