第2部分

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ǖ�20位）和中國石油天然氣股份有限公司（第28位）。

在這1000家亞洲企業中，純利最高的就是中國石油天然氣股份有限公司，2000年的純利高達56。551億美元；排名榜首的豐田汽車緊跟其後，位於第二。從整個排行榜來看，日本企業儘管營業收入頗高，但是贏利能力卻較疲弱，711家上榜的日本企業純利之和竟然是虧損32億多美元。

美國航空運輸業1990—2001年總體贏利狀況的分佈情況航空業的價格戰不是中國特有的現象，產業的模式決定整體利潤。

再以一個產業為例。航空業是一個幾乎沒有贏利的行業，賠錢的年份和賺錢的年份一樣多。下圖是美國航空運輸業過去十幾年來總體贏利狀況的分佈情況。在行業抱怨中國航空運輸總是打價格戰時，大家都沒有重視一個事實：是否陷入價格戰跟國度基本上沒有關係，而是和行業特點及產業總體狀況息息相關。

常言道：“賠錢的買賣沒人做。”但是企業卻常常賠錢，這是為什麼呢？箇中原因千差萬別，有沒有通用一點的法則來解釋？這樣也好讓我們能夠觸類旁通，給自己一點建設性的意見。有的，這就是我稱之為“理性歧途”的思維在作祟。

所有的企業，賺錢的途徑只有一條，那就是銷售企業的產品，如果企業從事的是純粹的服務行業，服務也就是企業的產品。

但花錢的途徑卻很多很多，要開一家飯館，得首先租房、裝修；要開發產品，首先得投入研發費用；要維持公司的運轉，得僱傭一些員工，還有各種各樣的日常開銷。

當銷售收入大於支出時，企業會賺錢，反之就賠錢。深入挖掘這句放之四海而皆準的“廢話”，企業賠錢的秘密就大白於天下了。

據說，一架客機一旦起飛，它的盈虧平衡點大致是飛機上要保證有60％左右的乘客。常坐飛機的人會發現，有很多時候，自己乘坐的飛機連一半的座位都沒有坐滿，這個航班是註定要賠了。是航空公司愚蠢到甘願做賠錢的買賣嗎？肯定不是。是航空公司可以保證返回的航班有足夠的贏利來彌補本次航班的虧損嗎？也沒譜。到底是什麼原因，使他們甘願維持那些明顯賠錢的商業行動呢？

——想賺錢的行動，往往是賠錢的原因。

在格里高利·曼昆所著的《經濟學原理》中，他說：“當你走近一家飯館吃飯的時候，你發現飯館門庭冷落，諾大的飯館只有一兩桌客人，你非常奇怪，這個註定賠錢的飯館為什麼還要經營呢？”於是，他引出了一個人們從事經濟活動的普遍原理，那就是：“理性的人通常會注重邊際量。”簡單地翻譯成不帶經濟學術語的語言就是：“反正飯館已經開了，賺一點兒是點兒，不做更賠。”做比不做好，就是這個飯館還開的原因。

我有一個朋友，他裝修了一家豪華飯館，做的話，每個月賠20萬；完全停止運營，每個月要賠40萬；如果關門大吉，他就得賠上所有的開辦費用。況且大家都知道，如果停止運營，就再也等不到顧客盈門的那一天。

公司是不是賺錢，你做的事情是不是賺錢，取決於你的銷售總收入和總成本之間的對比。但是在具體地銷售某一個單位的產品時，你考慮的主要因素則是邊際成本，也就是賣這個產品我能多賺多少錢。

比如有一家服裝店，每一件衣服的進貨成本是100元，服裝店老闆預定的價格是200元一件，最低價是150元。此時，來了一位侃價能力極強的顧客，他堅持以120元購買一件衣服，如果你的生意門可羅雀，你做不做這單生意呢？那還用說，做可以賺20元，不做一分錢都賺不到。

月底結算的時候，你發現把各種開銷分攤下去，實際上每件衣服的平均成本是140元，以120元賣出去的那件衣服賠了20元。如果你當初不做這個生意，結果是怎樣呢？因為少賺了20元，月底結算，平均每件衣服的成本可能是141元。你不會因為少賣一件衣服而少交一點房租，也不會因此少僱傭一個營業員，開銷是不會因為這件服裝發生改變的。

這種事情每天在千千萬萬家企業都會發生，每個人都親身經歷過許多類似的事情。對於一個企業、一個生意人、一個銷售員，在銷售時考慮邊際量是非常自然、非常理性的選擇。其實，邊際量只是後來經濟學的理論概括和總結。絕大多數人都沒有經濟學的概念，但他肯定懂“做比不做強”這個道理。

CHAPTER11。1理性的歧途（2）

“做比不做強”這種理性的選擇，結果往往導