第2部分

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致巨大的虧損，它是所有企業賠錢而不肯關門的一個最主要的原因，所以我們把這種原因叫做“理性歧途”。

畫一張圖可以清楚地說明商品成本的構成，以及如何賠錢、如何賺錢的道理。

商品成本構成、銷售與盈虧示意圖超過平均成本才能賺錢，但理性告訴我們超過邊際成本就該銷售。

並不是小的門面房商鋪或者小商小販在生意中會因為理性歧途而賠錢，大的公司、大的產業也會為理性歧途埋單。因為未來將會發生的問題，往往難以預測。企業要作的主要決策就是這件事該不該做，做出決策的依據通常都是眼前可以確定的邊際量。

一個大的電信運營商投入巨大的成本建設了光纖網路，比如從A地到B地，假如這個光纖的鋪設成本是10萬元，但是B地只有一個使用者會使用這個光纖，月租金是1000元。以此計算，靜態投資要10年左右才能回收，加上動態投資，實際上這是一個典型的賠錢使用者。但是問題在於如果不接入這個使用者，光纖照樣折舊，連一分錢收入都沒有。

國內有這種情況，美國也有很多這樣的情況。很多人把這種現象歸結於公有制，實際上公有制的老闆照樣想賺錢，而私有制也不能避免理性歧途所產生的虧損。

前幾年，正值網路經濟熱火朝天的時候，我住在北京上地，透過網路購買了大約100元錢的書，選擇了貨到付款。等貨真正到了，把我嚇了一跳，因為人家是專門派了一個人從東四環的書庫裡取了書，然後騎了足足有20公里地的腳踏車給我送來的。享受這樣的服務，我實在覺得不好意思。所以當時人們戲言，網站之間競爭的方法之一是到對方的網站買一包泡麵，這樣就可以使對方損失很多金錢。

很多人說，這只不過是先賠後賺，問題是先賠後賺的少之又少，而先賠然後一賠再賠的卻大有人在。這是因為企業當前的行為沒有為今後的贏利打下基礎，很少有人知道當前商業行為的後續價值。沒有人知道從東四環取一本書專門送到上地這件事將來的商業價值，更多的實際情況是這件事將來根本就沒有後續的價值。

只有那些諳熟行業模式的成熟的管理者，才能對當前行為的後續價值做一個方向性的估測。絕大多數人僅僅是憑著願望預計未來的價值，基本上都會落空。

“理性歧途”和行業的性質相關性極大，在那些邊際成本偏離平均成本越大的行業，這種商業損失就越容易發生。

電信運營行業是一個典型。對於電信運營商來講，每個使用者的邊際成本幾乎是零。尤其是行動通訊網路，移動公司每增加一個使用者的支出非常非常的少，但是整個成本分攤到每個使用者上的平均成本並不是零。這時，移動公司必然會發展很多收入低於平均成本的使用者，國外著名的諮詢公司對此給出的藥方幾乎是同樣的——應該砍掉這些低價值使用者。這可是大錯特錯的，這等同於你不把100元的服裝以120元出售，雖然這些是賬面上賠錢的使用者，但是絕對不是應該剔除的使用者。諮詢公司掌握足夠豐富的理論，但就連它們也都只能提供非常幼稚的解決方案（如果採用了這種幼稚的方案，結果會怎樣？相信讀者已經明白了。進入2005年，聯通和移動開始重點爭奪低端使用者）。這也足以證明，儘管商業理論種類繁多，真正管用的並不多。

航空運輸和長途客運也是邊際成本和平均成本差異較大的行業。對於乘坐飛機的每個具體的旅客來講，他的成本只不過是在空中為他提供的幾杯飲料，但是行業平均成本卻遠不止這個數。所以航空票價戰此起彼伏，因為多拉一個乘客是一個，閒著也是閒著。每每談起航空運輸業，大家總是把虧損、價格戰歸咎於國營體制、航空公司老闆愚蠢或者中國人的性格，等等。這真是天大的錯誤，中國如此，美國也不會例外，這是由行業特點決定的。因為在這個行業裡還沒有一個有效的工具來規避“理性歧途”所產生的損失。

而在那些邊際成本和平均成本非常接近的行業，這種損失自然而然地就很少發生。例如房地產行業，每增加一個單位的住房，邊際成本就會相應地增加許多。房地產行業也有虧損，但是卻很少有因為“理性歧途”的力量導致的虧損。因為開發一片樓房時，很容易把成本分攤到每個單元房，開發商很容易根據成本加利潤的方法來定價。

這樣，我們研究的問題就非常自然而明確，那就是你所處的行業、你領導的企業更容易出現哪種型別的虧損？你有沒有對付這種虧損的有效的工具和經營方案？

但是人們也不是完全被動的，在不同的行業