第4部分

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爬上下降中的電梯

我們開始詢問，這些輔助性的工作是從哪裡來的呢？這個問題似乎有些傻。在技術支撐的市場上，技術本身就是差異化的基礎，隨著時間的推移，核心的東西會逐漸變成輔助的。由於競爭的緣故，去年差異化的成果，今年也許會不再重要。這簡直就是技術企業的無情的生命週期過程。

在這樣的市場上，管理團隊感覺自己永遠都在爬一架下降的電梯，近年資訊經濟的發展歷程可以用圖2…1說明。

圖2…1 資訊產業梯度表

1995年，網景公司釋出了瀏覽器版。在那個時候，將產品資訊放在公司的網站上，可以表現出差異性，這可能意味著你比競爭對手更有遠見。相比較而言，今天，就連我的豪華私人轎車也有它的服務網站。

到1997年，企業資訊的網頁釋出已經不再新鮮，企業內部網路—而非因特網—開始盛行，但是市場部門在網上的活動卻日益增加。如果在1997年你實現了這一點，那麼就表現出了差異性。因為，現在世界上的幾乎每一家公司都能做到這一點。

在同一時期，為了減少成本，許多技術公司將它們的客戶服務放在網上，無意間增加了消費者滿意度。（銀行的ATM機讓我們知道，最好的服務往往是自助服務。）思科是這方面的領導者，現在，高科技行業的每個大公司都是這麼做的。

在這個過程中，“電梯”上較低的臺階，都曾經是核心的，而之後變成輔助性的。不難想象，從圖2…1中可以看到的最高的臺階在今後也將如此。這就是競爭的本質，想一下，如果競爭對手不想在這一領域低頭認輸，他們會怎麼做呢？所以，要成就核心，我們現在為差異化所做的所有工作，將來都會變成拖累我們的輔助性工作。這看似很不公平，但這就是達爾文意義上的優勝劣汰。

“進化”的壓力會促使人們採取更高階的行動。對此，在接受本書前，我們必須弄清兩個方面的意義：

（1）　差異化一旦中止，常規的活動將變得太複雜而且難以維持，這將導致對股東權益的貢獻也越來越小。也就是說，輔助性的工作會一直消耗過多的時間、人力和管理層的精力。我們需要用合適的方法來處理它們。

（2）　精於管理核心的執行官們，因為過去的業績而受到提拔，現在成了公司的實際控制者。然而，他們最擅長的，正漸漸變成輔助性的工作，在這種情況下，當出現競爭和挑戰時，直覺和經驗可能會導致他們做出錯誤的決定。如果公司不能進步，他們會讓一切變得更糟，這也是必然的。

在過去的一二十年中，曾廣受批評的“命令…控制”型管理，就是第二個問題的基礎。科層式的組織設計，將決策權集中到高層管理者手裡，這種情況風險在於，他們可能將輔助性工作錯誤地當做核心的。相比之下，在市場上直面競爭的人卻現實得多。如果要做出正確的決策，應該將後一種人當前的經驗融入前一種人老練的判斷中。更進一步，企業應該引入不同的文化和模式，在本書的最後一部分“締造永恆”中，我們將在一定程度上對這個問題進行探討。

現在，我們無論如何都需要擊潰面前的困難：我們如何才能擺脫那些瑣碎的事呢？

外發輔助工作，專注核心業務

好在我們對核心/輔助性工作的討論有光明的一面：沒有什麼輔助性的工作不能變成其他人的核心工作。txt電子書分享平臺

第　2　章核心業務與輔助性工作（4）

你要開漢堡店嗎？太好了，我會給你提供麵包餅。噢！麵包餅也是你自己做？好吧，那調料呢？咖啡呢？洗手間的清潔呢？員工制服、人力資源、賬目處理、利潤管理、晉升機制、市場營銷、廣告策劃、室內裝置、營業場所還有金融服務，這些你都要自己做嗎？你要先確定你認為哪些是核心的，我們再來談其他的事情。

這是一個採購的世界。如今，越來越多的商業資料可以從網上獲得，發達的資訊傳遞結構也有益於我們進行採購。在我們的大門外，新型服務的提供者正急切地想出售他們的產品。問題是，為什麼這些人做我們的輔助性工作會比我們自己做得好呢？

簡單的回答，這就是他們的團隊所致力於的事業。對你而言，這些工作是輔助性的，而對於他們，則是核心。以你們公司的影印室為例，在裡面工作的人的事業軌跡是怎樣的？你將僱用什麼樣的員工？如果向Ikon或其他公司購買影印服務，可以想象經營這項服務的人必定熱情地工作。為什麼？因為