第7部分

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思考的還有主導過去60年的經濟理論。未來25年裡，最需要創業精神和創新的領域是政府，而不是企業或非營利機構。

只有社會部門，也就是非政府、非營利的機構，可以創造我們現在需要的市民社群，尤其是為受過高等教育、逐漸成為發達國家社會中堅力量的知識工作者創造這樣的社群。

知識工作者一詞，目前普遍用來指稱擁有理論知識和學問的人，例如醫師、律師、教師、會計師、化學工程師等，但成長最驚人的將是“知識技術人員”：電腦技術員、軟體設計者、臨床實驗室分析人員、生產技術人員、律師助理等。

正如製造業的非技術性體力勞動者是20世紀社會和政治的支配力量一樣，知識技術人員很有可能成為未來數10年中社會甚至政治的主導力量。

2025年的跨國公司靠的將是戰略，當然還會依靠所有權，但是聯盟、合資、持有少量股權、專利技術協定和合約將會逐漸成為主導，而這種組織需要一個全新的高管層。

下一個社會中，銀行仍然不會與醫院相似，也不會遵循同樣的運營模式，但銀行與銀行間的區別會非常明顯，這取決於它們對勞動力、技術和市場變化所做出的不同反應而定。

下一個社會的公司高管層還有一項同樣重要的任務，就是平衡公司的三個層面：公司作為經濟的組織，公司作為人的組織以及公司作為日益重要的社會的組織。

但是組織不能指望永遠能找到超人來運作，這種人才的供應既不可預知又太有限了。組織要想生存下去，只能倚仗那些有能力的人以認真的態度來經營。現在大公司需要奇才來做掌門人，只能說明高層管理陷入了危機。

在下一個社會中，大公司——尤其是跨國公司——面臨的最大挑戰將是其社會合法性：它的價值、使命和願景。在下一個社會，公司的高層管理越來越等同於公司，至於其他的一切都可以外包出去。

企業，同時也包括大學等很多非企業組織，應該開始嘗試新的組織形式，並進行一些實驗性研究，尤其是在聯盟、合夥與合資運作方面以及界定高管層的新結構和新任務方面進行實驗。除此之外，跨國公司也需要新模式來適應地理環境和產品多樣性，並在集權和分權之間取得平衡。

把創新移植到傳統企業中是行不通的，企業自身要成為變革的領導者，必須有組織地拋棄那些已被證明不成功的東西；也必須在企業內有組織地不斷改進每一種產品、服務和流程（日本人稱之為“改善”）；必須善用成功，尤其是意外的成功；還必須有系統的創新。要成為變革的領導者，首先要改變整個組織的心態，讓大家不再將變化視為威脅，而視為機會。

所有一切都表明，最重大的變化還沒有出現，2030年的社會與今天的社會一定大不相同，與當今最受歡迎的未來學家所預測的樣子也相去甚遠。它不會被資訊科技所支配或塑造。當然，資訊科技非常重要，但它只是眾多重要新科技的一種。和過去各時期的社會一樣，下一個社會的主要特徵將是新機構、新理論、新意識形態和新問題。

《鉅變時代的管理》語錄（1）

新的主流管理方法像今天這樣百花齊放的歷史並不是很長，源頭可能要追溯到20世紀40年代末或50年代初。這些管理方法包括精簡、外包、全面質量管理、經濟價值分析、標杆管理、流程的重新設計等。每一個方法都是強有力的工具。但是除了外包和流程的重新設計外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同樣的事情。它們是關於“如何做”的工具。

然而，“做什麼”日益成為管理人員面臨的主要挑戰，特別是長盛不衰的大公司的管理人員。舉一個我們都很熟悉的例子：一個昨天還宛若超級明星一樣風光無限的公司突然發現自己裹足不前、四處碰壁、麻煩接踵而來、危機四伏。

在這些危機中，幾乎每一個危機的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做錯了事情。實際上，在大多數情況下，我們做得都很對，只是毫無效果。這種明顯自相矛盾的情況是怎樣產生的呢？有關組織的創立和管理的假設不再符合事實。這些假設決定了任何組織的行為，規定了組織就做什麼和不做什麼所達成的決策，確定了組織認為什麼結果才是有意義的結果。這些假設涉及市場、確定客戶和競爭對手、他們的價值觀和行為。它們涉及技術和技術動態、涉及公司的優勢與劣勢。這些假設涉及公司獲得什麼樣的回報。它們就是我所謂的公司的經營之道。

經營之道由三部分構成。首先需