第38部分

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在大多數的組織裡，生產力都能夠相對迅速地得到相當顯著的提高。有一句非常古老的諺語說得好：“一個人已經做到了的，其他人總是能夠再次做到。”在每一個經濟體系、每一個行業以及人類活動的每一個分支裡，總是有生產力顯著高於平均水平的組織存在。在任何一個行業、經濟體系或者領域中，一家企業之所以能夠鶴立雞群，就是因為其生產力水平大約是所在的行業、經濟體系或領域內平均生產力的兩倍。而且最重要的是，領先企業總是在以大約兩倍於平均水平的資本生產力進行經營。

資本最重要；資本就是未來。

例如在美國，通用電氣公司（General　Electric　pany）就沒有首先把自身的領導地位歸功於科技進步。它們之所以能夠領先於位居業內次席的最強勁的競爭對手西屋電氣（Westinghouse），最重要的因素就是資本生產力。通用電氣從1美元中得到的成果，大約是西屋電氣的兩倍。同樣的道理也適用於西門子（Siemens）與歐洲其他電器企業的對比。而在英國，阿諾德·溫斯托克（Arnold　Weinstock）爵士也曾在10～15年的時間裡，憑著使資本生產力加倍，成功地把苟延殘喘的英國通用電氣公司（British　General　Electric　pany）變成了業內的領導者，卻絲毫沒有以任何方式“壓榨”或“剝削”勞動力。溫斯托克能夠付給員工們更高的工資，能夠讓他們擁有更穩定的工作，而這恰恰是因為他們的企業有著更高的資本生產力。還是在英國，連鎖零售商馬莎百貨（Marks　and　Spencer）之所以能成為業內的領頭羊，主要也是因為它們從單位貨架空間或每平方米店面中創造出的銷售額，大約是英國或歐洲其他零售商的兩倍。對於這些更高的生產力來說，其中並沒有什麼秘密，有的只是不懈的、勤奮的、堅定的努力以及致力於生產力管理的承諾。

如今，這種承諾是發達國家中的所有管理者都必須具備的。要履行這種承諾，他們必須在組織中確立兩個目標。第一個目標是要在接下來的8～10年內，讓企業資金的生產力也就是資本生產力翻一番，使生產力的年增長率達到7�5％左右。第二個目標是要在接下來的8～10年內，在不增加員工人數的情況下，努力做到把產量至少提高50％；這意味著他們必須以4％～5％的年增長率提高員工的生產力。這兩個目標都是僅憑勤奮的努力就可以達到的。

為了提高生產力，有四種關鍵資源必須得到一貫的、系統的、盡責的管理。這四種資源是資本、決定性的有形資產、時間和知識；其中的每一種都必須得到單獨的、不同的管理。

第1章　管理基本要素（6）

大多數的管理者都知道投資於本企業的資金每年大約要週轉多少次。但是有很多管理者認為，這些資金是“我們自己的”還是“借來的”，是“債務”還是“資產淨值”，這有很大的區別。事實上，資金的法定所有權人是誰或者其法律術語叫什麼，這些都對資金的生產力毫無影響。資金就是資金——而且所有的資金，不管其來源或法律義務是什麼，其成本大體上是相同的。此外，一個管理者必須要明確地知道這些資金都用在了企業的哪些方面——你不可能去管理一個總額。要管理資本生產力，第一步就是要知道企業中的所有資金實際上在哪裡；然後，你可以開始管理重要的資本利用。在一家企業裡，這些資金可能是應收賬款，也就是企業提供給客戶的貸款。一家非銀行企業——比如一家制造企業——無法在提供貸款方面與銀行競爭。企業必須同時負擔銀行以及自身獲得和管理資金的成本。因此，當企業向一個客戶提供一筆貸款時，必須要想清楚自己期望得到什麼回報——做到這一點的企業實在是太少了。不過，這些資金也可能存在於固定資產中，比如零售商店的貨架空間或銷售場地中——在這種情況下，需要得到管理的是營業時間內每貨架單元或貨架空間的營業額和營業收入。或者，這些資金可能存在於昂貴的機器裝置中——而且，沒有什麼會比昂貴機器裝置的閒置更浪費資本了。然而，會計核算模式很少提供這些資訊；實際上，在典型的成本核算系統中，“標準成本”的假定會隱瞞這些資訊。在典型的大學裡，資本投資——一種非常昂貴的投資——存在於教室和實驗室的大樓中，而這些建築每週只使用四五天，每天只使用幾個小時。透過在週末、午後或夜間為學習熱情非常高的成年人開設有效的繼續教育課程，一所大學就可以在短短的幾年時間裡使自