第38部分

請關閉瀏覽器的閱讀/暢讀/小說模式並且關閉廣告遮蔽過濾功能，避免出現內容無法顯示或者段落錯亂。

身的資本生產力加倍；如果這所大學處在城市環境中，那麼情況就更是如此。但是，第一步也是最重要的一步始終是要找出資金在哪裡。這些資料存在於會計核算模式的資訊庫中，並且可以相當容易地獲得，只要高階管理者想要得到它們。

在資本、時間和知識這三種關鍵資源上，所有的組織都是類似的。這三種資源是普遍的。但是，在決定性的有形資產這第四種關鍵資源上，不同的組織大不相同。對銅線製造商來說，銅錠是非常重要的原料；但對醫院而言，銅錠可能毫無價值，“患者用床”才是其關鍵裝置。每一個組織都需要想清楚，適合於自己的關鍵有形裝置或有形資產是什麼。然後，管理這些裝置或資產就應該相當容易了。例如，在認識到“醫院用床”對其來說是一個沒有意義的術語之後，各家醫院都已經大大地提高了決定性的有形資產的生產力。“醫院用床”有很多不同的種類。比如，急性病人需要的醫院用床就非常不同於產婦（並不是病人）需要的，不同於住院等待診斷和術後恢復的病人需要的，也不同於患者等待打到腳踝上的石膏變干時需要的。

大多數的管理者認為，他們企業的關鍵有形資產是顯而易見的。然而就像醫院的例子所表明的那樣，關鍵有形資產的確定是有風險的，而且可能是一個非常困難的決定。就像所有的資源一樣，關鍵有形資產也要求生產力目標，而且這些目標要附帶最後期限以及從結果到期望的反饋。企業在這一領域究竟能夠取得多大的成果呢？在歐佩克首次提高石油價格後，少數認真地致力於提高能源生產力的企業已經做出了榜樣。早在歐佩克成立的很久以前，美國的陶氏化學公司（Dow　Chemical）就已經在能源節約方面享有了不同凡響的聲譽。當歐佩克提高了石油的價格之後，陶氏化學公司就更是不遺餘力地加強對能源生產力的管理。因此，在1974~1979年的5年時間裡，該公司成功地把自身的能源需求削減了一半，並且沒有增加任何其他資源的耗費。這意味著該公司的能源生產力每年提高了8％～10％。

第1章　管理基本要素（7）

知識工作者的生產力

要管理好人員的生產力，尤其是那些可能最富有成果但也最昂貴的高素質人才的生產力，管理者必須知道該給他們分配什麼樣的任務。僅僅知道張三或李四可以勝任會計工作是不夠的；如果他可以勝任（否則的話他就根本不應該從事會計工作），那我們就必須還要明確地知道具體該讓他做什麼。人力資源的生產力，尤其是知識工作者的生產力，要求我們把人員指派到能讓他們幹出成果的崗位上去，而不是讓他們擔任無論幹得多好他們的技能和知識都不能創造出成果的工作。對技術工人的生產力而言，分配控制是關鍵。

首先，這要求我們瞭解不同員工的優點，尤其是那些有可靠業績記錄的員工。他們擅長做什麼？他們適合於哪些職位？其次，這要求我們要儘可能地把員工指派到能夠讓他們發揮優點並創造出成果的崗位上去。我們要讓員工得到機會，得到那些恰好適合於他們的機會。在一個世紀前，當弗雷德裡克　W�泰勒開始讓體力勞動變得富有成果時，他認為對具體的人工操作來說會有“一種正確的方式”，它將適合於絕大多數從事這項勞動的人。他假定大多數人都是“能力一般的人”。但是，他的這一假定已經被證明是錯誤的，尤其是對要求技能和知識的工作而言。當我們所說的工作不僅僅要求完成日常事務、服從指示、重複簡單動作時，我們就必須假定有那麼很少的一部分人有能力創造出與眾不同的成果——無論在數量上還是在質量上都顯著地高於平均水平。然後，我們要負責給這些人安排最適合的工作，力圖使他們的特殊優點能夠創造出格外巨大、不同尋常的成果。

管理者需要認識到，企業付給他們薪水是希望他們能夠讓同樣領薪水的員工各盡其職。管理者有責任每隔6個月或9個月就問問組織中的任何一個人（首先是自己，然後是上司，再然後是同事，最後是自己的下屬）：“在這個組織裡，我們所做的以及我所做的哪些事情有助於你完成自己的本職工作？又有哪些事情會妨礙你？”

這些問題應該對每一個人提出。大多數的管理者都以為，他們總是知道該怎樣最合理地安排日常工作，不管是機器步調的工作還是文書工作，但實際上並非如此。每當我們問一個人該問題時，我們發現妨礙他的事情有很多，而真正對他有幫助的事情卻非常少。

對日常事務之外的任何其他經營活動而言，這個問題都是絕對緊要的。首先你必須假定，幹活