第11部分

請關閉瀏覽器的閱讀/暢讀/小說模式並且關閉廣告遮蔽過濾功能，避免出現內容無法顯示或者段落錯亂。

。即一個責任，嚴格執行一份承包經營責任書；兩個管住，即管住各單位負責人和財務；三個控制，即控制正式人員編制、工資總額和非生產性費用；四個放開，即放開生產經營權、機構設定和人事任免權、職工獎罰權和內部分配權。同時加強成本核算，將原來的計財處劃分為財務處、財務公司、結算中心三個部門，即“一個政府、一個企業、一個事業單位”，分別承擔財務管理、資金計劃與融資和廠內結算職能，各單位之間都是一種經濟關係。實行內部破產、兼併和託管制度。廠裡在初期給各經濟實體提供一定的啟動資金，三個月後工資等費用全部由自己解決，生存不下去的實行破產或兼併。新的機制執行後，千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標。企業的生存和發展不是少數人擔心，而是每一個職工都操心。由於利益相關，為了節省開支，每個職工都增強了經濟觀念，效益觀念，嚴格認真，斤斤計較。

。　想看書來

汝唯不矜，天下莫與汝爭能（10）

以前到倉庫領料，供應處說多少就多少，現在領物品時材料員帶著鋼尺和秤去丈量和驗斤。經常會看到雙方為一張複寫紙、一個檢修工時費爭得面紅耳赤的場景。

十

管理是企業永恆的主題。

為了強化勞動紀律管理，廠裡實行了上下班打卡制度，一改過去紀律鬆弛的現象，增強了職工的紀律觀念。

任建新親自擔任ISO9000貫標組組長，請來藍星總公司質量處處長到星火化工廠開辦學習班，普及質量管理知識。按照標準做，沿著程式走，已化為全廠職工的自覺行動。

為了保證安全生產，任建新提出安全事故責任百分之百歸自己，並在全廠開展了安全競賽活動，獎優罰劣，賞罰分明。

安全是高壓電，誰碰上誰觸電。

1996年5月，星火動力分廠鍋爐車間由於領導管理不力，操作人員上班時下棋，翫忽職守，造成鍋爐裂管事故，直接經濟損失8萬多元，由於多種原因，廠裡對這一事故一直未做處理。為了強化安全工作，保證再創業工程順利實施，廠裡對這一事故進行了嚴肅處理，一名法辦，一名開除，兩名開除廠籍留廠察看，並且全廠職工都分攤了這次事故的經濟損失。這一事故的處理在全廠引起了極大的震動，抓住了一個典型，教育了全廠職工。

一位省勞模由於違章操作造成區域性停電事故，同樣按規定給予了紀律處分和個人罰款300元的處罰。制度面前人人平等，沒有下不為例。

職工看到任建新抓安全動真格，誰也不敢掉以輕心，從1997年元月9日開車以來一直安全執行，沒有出現較大的安全事故。

十一

當初有些人對1997年1月9日所有老裝置開車，1997年5月9日有機矽系統全面開車，表示懷疑，認為任建新在胡吹，是天方夜譚。

然而事實證明，任建新所“吹”的都變成了現實。1月9日燒鹼、甲胺、752、氯化聚乙烯等老裝置都陸續開車並一次成功。

如果老裝置對星火人來說駕輕就熟，難度不大的話，那麼氯甲烷和有機矽裝置卻難免心有餘悸。該死的氯甲烷反應釜，用不上幾天就爆瓷腐蝕。萬噸矽裝置更是像塊多變的魔方，變幻莫測，以至於試了28次，發燒、結焦這匹野馬仍難以馴服。

科學來不得半點馬虎，不把原因論證清楚難免重蹈覆轍，悲劇重演。

任建新想起了駐美西藍星公司的劉憲秋。劉老不僅是藍星總公司的副總經理，而且是國內著名的化工專家，主持氯甲烷和有機矽裝置的技術論證和改造非他莫屬。

劉憲秋太理解任建新了，不顧自己年事已高和對南方氣候的不適應，火速回國，一頭扎進了星火的創業之中。

任建新與班子成員經過認真研究，提出了“11153”行動。即動員國內外100名專家對有機矽系統進行論證；組織1000名職工參與檢修；安排1億元資金投入改造；用5個月時間完成重建、改造和檢修；用3個月時間考核裝置並不斷完善，使之達到國內先進水平。同時還組織108名生產骨幹赴藍星公司和劉家峽化肥廠培訓，提高政治和業務素質，充實崗位生產骨幹。

任建新採取請進來、走出去、座談會、單獨諮詢等多種方式和渠道，廣泛徵求各方面的意見，甚至操作工的建議也記錄在案。參與技術論證的人員遠遠超過100名。有的專家說，任總求賢若渴、虛懷若谷的精神使我們由衷地欽佩。晨光有機矽中心和浙江大學的專家多