第14部分

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對阿里森的公司來說，這一切尤其來得很不是時候，公司陷入了新增運力過多的問題。自1999年以來，兩家公司新添了11艘遊船，而且它們還準備在兩年內再增加20餘艘。僅嘉年華公司就為已定購的　13艘遊船投入了約　60億美元，其中有多艘屬於載客量　3000人以上的巨型郵輪。2003年，合併後的公司的鋪位總數增加　17�6％，　2004年鋪位總數將又增加16％。嘉年華公司一度飆升的股價之所以從　2002年　5月的　34美元下跌到2003年　3月的　20美元，這是原因之一（目前公司的股價又漲到了　29美元）。對阿里森來說，這是他事業中最艱難的一次航行。

如果你從未登上過為阿里森創造了無盡財富的嘉年華公司郵輪，不妨先大致想像一下燈紅酒綠的拉斯維加斯，然後設想它是在一艘巨輪之上。這艘巨輪有　14層樓高，可搭載　2124名乘客，比3個足球場還長，排水量達　8�85萬噸。以“嘉年華傳奇”號（Carnival　Legend）為例。當遊客在勞德代爾堡登上郵輪，進入足有八層樓高的“巨型中廳”裡的觀光電梯，看到“美杜莎夜總會”的熟鐵蛇形坐椅以及輝煌的多層劇院中價值　300萬美元的聲光系統，他們被眼前的一切驚呆了。2002年，僅嘉年華郵輪公司就承運了北美地區1/3的郵輪遊客（這也是嘉年華郵輪公司營業額的主要來源）。傳奇號郵輪往返加勒比海一次需要連續航行8天，這一路上每名遊客每天僅需花費　75美元。但是，一旦遊客登上了郵輪，面對的將是數不盡的花錢機會。從按摩（每小時收費　100美元）、高爾夫球培訓課（培訓費起價　80美元），到只接受預定的高檔俱樂部餐廳（每次用餐額外收取　25美元），傳奇號郵輪提供了所有能夠想像到的附加服務。

為了把票價定在乘客負擔得起的水平上，阿里森想方設法控制公司的運營成本。嘉年華公司對下屬郵輪的設計和建造均實施標準化管理，甚至連床罩和酒吧的吧凳也不例外。設施的造價實在太昂貴了。

搶奪商機迅猛膨脹

阿里森“見縫插針”的策略同樣發揮作用。儘管郵輪業近來麻煩不斷，但嘉年華公司去年的艙室佔用率竟然超過了105％。它是如何做到的？在郵輪業，艙室佔用率　100％是指每間客房住兩位遊客，但嘉年華公司卻在客房裡安置了摺疊鋪位，父母可以把孩子放在上面，這樣一來一間客房中能擠入四位客人。在超員房間，每位遊客的房價低了，但嘉年華公司的載客率卻大大提高，而遊客一旦上了船就會有開銷。

1990年阿里森繼承了父親特德持有的邁阿密熱隊　60％的股權，隨後他又買下了兩位合夥人手中其餘的股份，併為該隊追加了數百萬美元的投資。他說：“我這樣做只是為了我的孩子，而且我痛恨失敗。”

阿里森18歲時開始在船上經營賓戈賭博遊戲，並幫助公司組織客人遊覽海濱。與此同時，他還時斷時續地上了邁阿密大學的課程。

1971年，公司的兩位合夥人分道揚鑣，特德一艘船也沒得到。他隨即找來了新的投資人，並且買下了一艘　2�7萬噸級的舊遠洋客輪，特德給它取名“狂歡節日”號。由於這艘船上的娛樂設施單調乏味，特德不可能按照退休人士通常支付的高價來收費。於是，他決定把年輕乘客作為目標群體，因為他們不願意花太多的錢。

不過，嘉年華公司在創業初期並不順利。1972年“狂歡節日”號首航時就在阿附近的一處沙堤上擱淺了。在以後的航運中，乘坐郵輪的幾乎全是放春假的年輕人，他們甚至比阿里森想像的還要年輕、瘋狂。公司直到第三年才扭虧為盈。但父子二人並沒有因此而畏縮不前。阿里森說：“我一直堅信，只要我們的定價能夠物超所值，我們不可能不成功。”在經過幾年穩定的發展並且成功吸引了更多年齡段的遊客之後，公司於1987年上市。嘉年華公司以首發上市所得的現金為動力迅速擴張。1989年，嘉年華公司買下了荷蘭美洲公司（Holland　America）下屬的一支擁有4艘遊船的船隊以及該公司旗下的豪華郵輪“風之星”號。翌年，特德從執行長的位置上退了下來，並委任阿里森接替其職位。1992年，阿里森購買了熙邦公司的股份，該公司旗下有3艘超豪華遊艇，但每艘遊艇只能搭載幾百名乘客。透過與義大利菁英郵輪公司（Costa　Crociere）合作，他在　1997年又把觸角伸向了歐洲。在隨後的兩年內，阿里森悉數買下了熙邦公司其餘的股份，並一舉收購了英