第2部分

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；000家特許經銷商，每個營業日當中，每分鐘就有一家新的特許加盟店開業。

星巴克是一個著名的利用專營權的成功的例子。它成立於1971年，當時還是西雅圖派克地市場的一家小店鋪。它採取了特許經營模式，到2006年，已在超過37個國家擁有8000個特許加盟店，利潤已接近30億美元。

實踐應用點睛

§ 確保向所有的特許加盟店提供始終如一的服務和產品，從而在客戶當中建立積極的、　穩定的、值得信賴的聲譽。

§ 在已有的加盟店附近建立新的加盟店會冒同類相食的風險，並會失去商機。儘管這是一種積極的商業實踐，但考慮後果是十分重要的。

§ 給特許加盟店以更高程度的獨立性，不要讓他們成為被動的投資者或經營集團。

§ 讓專家、資深律師或顧問來提供幫助，不管你是出售還是買進特許經營權。成功的關鍵是要有適當的商業產品或服務，清楚它們的每個細節，並和別人達成一致，共同合作。

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理念8 消除浪費（muda　）

許多企業忙於關注收入，而忘記了商業流程的重要性和浪費造成的後果。換言之，那些努力簡化結構、改善效率、組織有序的企業要比缺乏效率的企業有更為顯著的優勢。

理念

幾十年來，日本領先的公司把他們的成本管理轉向根除浪費的努力。西方的公司以20世紀70年代和80年代的“日本奇蹟”為榜樣，仿效他們成功的做法。適時反應戰略（JIT）　和根除浪費的概念意味著一些新的術語，如商業流程分析、流程圖、流程再造等詞語進入了商業專業詞彙。流程分析的理念是把商業活動認為是一系列的事件，或許是從生產程式的開始一直到結束，並把一系列的活動分散成個別沒有聯絡，但又可以識別的任務。

20世紀70年代的經濟困難時期以後，哈雷戴維森摩托廠（Harley…D*idson）的高階管理人員參觀了位於俄亥俄州的馬里斯維爾的本田（Honda）摩托廠。就生產配置、生產流程、生產效率、庫存管理而言，本田和哈雷戴維森之間簡直是天壤之別。這些高階管理人員決定在哈雷戴維森引進被稱為MAN　（原料適時採購）的該公司業務範圍內的適時生產反應戰略。按照該戰略，他們把所有生產運作過程結合在一起，減少原材料處理當中所需的資源。這樣，哈雷戴維森既減少了過早得到的原料供給，也減少了過早生產的產品庫存。從而減少了生產所需的車間面積，為增加產量騰出了額外的空間。

處於領先地位的農業和建築機械製造商卡特彼勒（Caterpillar）也有類似的經歷。在20世紀80年代，其成本結構比它的主要競爭對手——日本的小松（Komatsu）廠要高得多。透過總結，卡特彼勒發現，小松的“流動”過程比他們生產過程中的部件和半成品的流動方法要高效得多。他們率先發起了被稱為PWAF　（決戰未來的工廠）的意義重大的工廠重新改制活動。新的生產流程縮短了各生產過程，該過程降低了原材料處理成本、庫存水平、生產每一件產品的週期之間的差距。在有些情況下，生產週期縮短了80％。

實踐應用點睛

§ 分析你們生產程過程中低效和浪費的因素。諮詢負責生產過程的人員如何才能進行改進。除了生產業和加工業以外，這種原則服務行業也照樣適用。

§ 做出清晰的、切實可行的計劃來減少低效率執行的範圍，並用經過改進的方法替代之。

§ 弄清楚成功是什麼，如何去衡量它，什麼時候才能取得成功。

§ 引進新的計劃時要謹慎。任何程式的改變都可能帶來不可預見的後果——要考慮到這些可能出現的問題，做好準備以進行調整和補償。

理念9 顧客接合

隨著商業競爭的日益激烈，各個公司不僅要致力於吸引新的顧客，而且還要利用獎賞的辦法留住現有的客戶，這樣也會吸引更多的客戶，從他們身上獲得更多的利潤。

理念

許多行業的共同特點是，不僅僅要力圖吸引顧客，而且還要保持他們已有客戶的持續支援。其中，利用資訊來促進顧客接合和增強競爭力的一個例子就是顧客忠誠計劃。這些計劃一直以來就是市場營銷方案的一個特點，最近的里程獎（Air　Miles）就是其中的一個例子。目前，實施顧客忠誠計劃的公司的數量和型別越來越多，從