第39部分

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，也就是影響因素；

（3）組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據他們影響因素的大小，具體地確定特定企業各級各類管理組織與人員的管理幅度。

2、設計時應該考慮的因素

（1）管理工作的性質。包括上下級管理工作的複雜性、變化性和直接下級工作的相似性。如果上下級管理工作複雜多變、富於創造性，就需要經常接觸、深入調查、反覆磋商，從而耗費較大的精力，管理幅度自然就少一些；簡單重複性的工作和較為穩定的、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。如果直接下級的工作越相似，那就越便於主管人員進行管理，擴大管理幅度則是可行的；

（2）員工素質狀況。管理者和直接下級的素質狀況，都會對管理幅度產生影響。管理者年富力強、經驗豐富、工作起來效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能勝任。如果直接下級的素質也很好，能夠準確地理解上級的意圖，自覺、主動、獨立地完成自己的任務，無須上級花費很多時間進行指導和監督，這就能進一步加大上級管理者的管理幅度；

（3）直接下級職權合理和明確的程度。管理者對直接下級合理授權，使其職責明確、責權一致，訓練有素的下級就可以放開手腳，在職權範圍內獨立工作，既能充分發揮積極性和創造性，也有利於減輕管理者的負擔。如果委派的任務為下級力所不及，授權過度，或者授權不足，下屬就不得不經常地向上級請示彙報，管理者為此也就必須耗費大量時間去指導和監督下級的工作；

（4）計劃和控制的明確性及其難易程度。下屬的任務多數是由計劃規定並依據計劃來實施的。因此，如果計劃制定得詳細具體，切實可行，下屬就容易瞭解自己的具體目標和工作任務，透過計劃來指導業務活動，不必事事請示。另外，計劃的實施離不開控制，需要上級對下級的實施執行情況進行檢查，當用以衡量工作績效的標準是具體的、定量化的標準時，偏離計劃的情況就容易顯現出來了，既便於上級及時採取措施加以糾正，也便於下級自我調節；

（5）資訊溝通的效率和效果。上下級之間的資訊溝通是必不可少的，若能提高溝通的效率和效果，顯然可以減輕管理者為此而承受的時間負擔。尤其是溝通效果，對管理幅度影響更大；

（6）組織變革的速度。組織不是一成不變的，但是，各個企業因具體條件不同，變革速度卻有快慢之分。變革速度慢，意味著企業政策比較穩定，措施比較詳盡，組織成員對此也較為熟悉，形成了習慣，能夠按照既定程式和要求妥善地處理各種問題，從而減輕了管理者的負擔；

（7）企業組織在空間上的分佈狀況。特別是那些地區性、全國性和跨國公司，組織單位和成員不在同一地區，上下級之間即使能夠依賴現代通訊及交通手段來保持聯絡，也不如十分集中的企業那樣方便、省時。

3、設計方法

主要有經驗統計法、變數測定法。書包　網　。　想看書來

【管理層次】

也叫組織層次，是描述企業縱向結構特徵的一個概念。

（1）如果從構成企業縱向結構的各級管理組織來定義，管理層次是指從企業最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次；

（2）如果從構成企業縱向結構的各級管理職位來定義，管理層次就是從最高一級管理職位到最低一級管理職位的各個職位等級。企業有多少個管理職位等級，就有多少級管理層次。

從表面上看，管理層次只是組織結構的層次數量，但實質上是組織內部縱向分工的表現形式，各個層次將擔負不同的管理職能。

管理層次的多少取決於管理幅度的大小，這是由管理幅度的有限性決定的。通常將一名管理者能夠有效地直接管理的下級人數，稱為有效管理幅度，它是決定管理層次的一個基本因素。如果企業為了某種目的而減少管理層次，那麼，必然受到有效管理幅度的制約，必須以保證管理工作有效為前提。

管理層次設計一般有以下四個步驟：

1、按照企業的縱向職能分工，確定基本的管理層次

（1）實行分散經營、分散管理的企業，總公司與分公司無疑是兩個大的管理層次；總公司內部，有由主要領導人組成的戰略決策層和由高層職能部門構成的專業管理層；分公司內部一般又分為經營決策層、專業管理層和作業管理層。這樣，從總體上講，共有5個基本的