第20部分

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度進行一次市場適應度和客戶滿意度的調查，並依據回饋，做出必要的調整。

高層經理人員要定期評價組織結構，判別這種結構是否適合組織變化的需要。許多組織在試用了一種組織結構後，又重組為另一種結構形式，為的是找到內部報告關係和外部環境需要之間的更恰當的匹配。例如，康柏計算機公司為促進新產品的開發，從職能型結構轉變為事業部型結構，但大約一年之後，為避免產品線間的競爭，又調整回到了職能型結構。

在發生下列情況時，組織變革也許就應該發生：決策遲緩或質量不高；組織不能創造性地對環境的變化做出反應；明顯過多的衝突。

現在許多大型組織都在削減層級、壓縮總部職員，同時授予低層人員更大的決策自主權，而不是給他們施以諸多的規章條例控制，這都是在打造動態的適應性組織，以應對時代變局的重大轉變。

組織必須快速行動，以便跟上週圍所發生的變化。組織必須調整自身，這種調整不是偶爾的，而應該是持續不斷的。大型組織必須設法能像靈活的小組織那樣行動。有許多環境因素驅動著組織做出重大的變革。技術進步、國際經濟一體化、國內市場的成熟以及社會主義國家的經濟轉型等帶來的強有力影響促進了全球化經濟的誕生。經濟的全球化進而影響到每一個企業，不論規模大小，它們不僅擁有更多的發展機遇，也面臨更大的威脅。

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第二章　以我為主（11）

變革，而不是穩定，成為當今的準則。

在今後工作的幾十年中，組織所面臨的變革壓力將很可能繼續增大。因此，組織的領導者必須開發個人的素質、技能，採用適當的方法使他們所領導的企業永葆競爭力。

組織變革包括結構變革、技術變革、人員變革、企業文化變革等。它是根據市場需求的拉力、市場競爭的壓力、科學技術的推動力來進行的。

同時，組織變革也會遇到個體基於習慣、安全感、經濟因素等的阻力，還有基於組織本身的結構慣性、群體慣性等的影響。

一般而言，組織變革要經過一系列的步驟或要素而滲透到組織，首先是組織成員意識到可能發生的創新，接著評估其適用性，然後再評價和選擇實現這種創新的具體構想。其基本步驟包括提出構想，決策者適應變革的需要採納變革意見，最後進入到實施階段。變革不會自動地發生，無論是提出還是實施某個新構想，都需要一定的時間和資源投入。

在中國共產黨的歷史上，曾多次進行組織結構改革，在市場經濟轉型時期，無論是政治改革還是經濟改革，中國共產黨都是採取漸進式、分階段、持續性的方式進行的。

漸進式變革表現為一系列持續的改進，這些改進依然維持著組織的總體平衡，而且通常隻影響到組織的一部分。與之相反，激進式變革打破了組織的基本執行規則，使整個組織發生改變。

同樣的是政治體制改革，中國共產黨的改革方式就比前蘇聯時期的改革方式要高明得多。前蘇聯的政治體制改革採取的是激進式的變革方式，並且一開始就是自上而下的，而中國共產黨無論是政治體制改革還是經濟體制改革，大多采取的是漸進式的變革方式，並且是自下而上的。

最為激進式的變革莫過於革命戰爭年代，那是一種水火不相容鬥爭，產生的變革將是革命性的。但在和平時期，漸進式的變革就體現了其優越性，這種漸進式的變革照顧到了系統的穩定性。

具體來說，為照顧到系統的穩定性，對一個系統的變革採用的應該是小刀子戰術，不能採用牛刀子戰術。前蘇聯的政治體制改革採用的是牛刀子戰術，用牛刀一刀切下去，結果導致了整個系統的坍塌和崩潰。這種激進的改革往往會帶來很大的破壞性，前蘇聯的那種激進式改革就是個很深刻的教訓。

在中國共產黨的歷史上，曾經歷過多次的組織結構的變革，這種變革具有持續性，正是唯物主義世界觀的體現。隨著中國經濟發展的進一步深入以及新的國際國內形勢的變化，這種持續的組織變革必將還會深入地開展下去。

中國共產黨一直在談“穩定壓倒一切”，但並未真正停止過組織機構變革，這使很多人都難以理解。有一種觀點就認為，中國的每一次精簡組織機構的改革都只取得了短期的效果，未能從根本上解決政府機關組織結構臃腫的問題。從馬克思唯物論的觀點來分析，這種觀點存在片面的地方，要知道，任何的機構改革都不可能一勞永逸。

就如沒有絕