第29部分

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曾有一位企業總裁深有感觸地說：“我每天都在與不同的人談話。談話是我的主要工作。”

聯想董事局主席柳傳志要求其接班人必備的條件之一，就是具備溝通能力。

1949年3月13日，在中國共產黨第七屆中央委員會第二次全體會議上，毛澤東專門作了《黨委會的工作方法》的報告，其中講到：黨委各委員之間要“互通情報”，要把彼此知道的情況互相通知、互相交流。還要有“安民告示”。即開會要事先通知，像出“安民告示”一樣，讓大家知道要討論什麼問題，解決什麼問題，並且早做準備。

毛澤東強調：“如果沒有準備，就不要急於開會。”

“互通情報”和“安民告示”，都需要一對一的溝通——談心談話。

如果用核心競爭力來表述，中國共產黨的核心競爭力源於其內部溝通機制：普遍的談心談話。中國共產黨這個組織的效率和戰鬥力來源於組織中所有成員用心、甚至用生命來參與組織發展，這是其他任何組織極其渴求的境界。

傑克？韋爾奇說：“企業領導人的工作成效與能否同下屬溝通具有成百上千倍的正效用。為此，我每天都在努力深入每個員工的內心，讓他們感覺到我的存在。即使我在很遠的地方出差，我也會花上16個小時與我的員工溝通。”他甚至深有感觸地描述自己的工作：“我80％的工作時間是與不同的人說話。”

世界上任何組織都面臨著這樣一個問題：如何最大限度地從成員身上獲得回報。當然，這種回報既可表現為經濟利益，更可表現為忠誠。

中國共產黨員對組織的忠誠，是中國近現代任何組織所不可比擬的。最大限度地調動起全體士兵的積極參與，並把這種參與放到與自己的信仰、使命甚至生命同等重要的位置，這便是共產黨的優勢。這種優勢的取得，得益於解放軍獨特的內部關係建設。透過談心談話，結果是群眾性練兵活動的開展。

中國共產黨的談心談話是制度、是文化、是光榮傳統，也是這個組織加強內部建設、促進內部團結統一的方法和途徑。

能夠也善於與部屬、戰友“談心談話”是解放軍軍官、士官的基本功，是政治工作幹部必備素質之一。

廣泛、經常的談心談話活動，不僅使解放軍組織內部具有很強的融合性，而且化解和消除了許多不和諧矛盾，實現了內部高度的團結統一，這對企業很有啟迪作用。

綜觀中國共產黨八十多年的歷史。我們發現改變中國現當代歷史的，有波瀾壯闊的革命，有風雲激盪的戰場，但更多的是在會場、會議桌上。

紅軍第五次反“圍剿”失敗後，中央紅軍被迫進行戰略轉移。湘江一役，紅軍損失過半。危急時刻中央領導人都在思考黨和軍隊的前途問題。行軍路上，重病在身，躺在擔架上的毛澤東等中央領導人不斷進行一對一的談話交流。正是由於“擔架會議”達成共識，才有了標誌著中國革命巨大轉折的遵義會議。

對企業來說，當今時代是個溝通的時代。溝通是組織賴以生存的重要過程。萬科董事長王石先生說：“我是個職業董事長，我領導萬科的秘訣，就是不斷地交談溝通——與投資人、股東、經理層和員工。”

企業家必須懂得運用溝通的方法，保證同事和下級的最大限度的合作。拒絕溝通，也就意味著拒絕與別人的合作。

溝通是管理的真諦。一個企業要想充滿生機和活力，實現高速運轉，有賴於下情上知，上意下達；有賴於部門之間互通訊息、協同作戰。良好的溝通能讓組織的成員感覺到組織對自己的尊重和信任，從而產生極大的責任感、認同感和歸屬感，從而具有強烈的責任心和奉獻精神。

在中國近代史上，毛澤東就透過成功的溝通，說服國民黨將領傅作義起義投誠，從而兵不刃血地解放了北京城。

1947年12月，傅作義被任命為華北集團軍司令，率部進駐北平。當年在攻佔張家口時，傅作義曾誇下海口：“如果中共共產黨真能取得勝利，我甘願給毛澤東當個小小秘書。”

但那時的他怎樣也不會想到，中國共產黨成功地領導了遼瀋戰役的勝利，隨後又取得了天津的解放，傅作義率領的20萬國民黨守軍，被層層包圍於人民解放軍的重兵之下。

這時傅作義基於愛祖國、愛民族的熱忱，以保護北平200萬人民的生命財產和文化遺產為重，於1949年1月接受了中國共產黨關於和平解放北平的條件。在和談條件尚未全部執行的時候，傅作義提出希望能同毛澤東會