第28部分

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希特勒、東條英機、斯大林、羅斯福、丘吉爾，在彼年彼月彼日彼時，沒有一個人能產生出像這樣完整的對第二次世界大戰的戰略構想。而蔣介石此時還在做著讓英、美將戰略重點放到亞洲來的一廂情願的美夢。作為戰略家、軍事家，放眼世界，同時代人再無出毛澤東之右者！他之所以創造出讓世界匪夷所思的奇蹟，實在是歷史的選擇！

第一章　領導就在於領路（4）

這種因為領導者的開創性預見，而為組織帶來巨大發展的事例在現在企業中也比比皆是。

1998年，樂百氏斥巨資請麥肯錫做是否能進入可樂領域的諮詢。後來，麥肯錫在“樂百氏戰略藍皮書”中建議樂百氏：“造就

中國非碳酸飲料市場的領導者”、“只有進入非碳酸飲料市場才是正確的方向”、“進入碳酸飲料市場沒有出路”。於是樂百氏放棄了這一構想，原打算冠以”今日可樂”之名生產碳酸飲料的計劃為之夭折。

但就在樂百氏大舉進軍非碳酸茶飲料市場的同時，樂百氏的強勁對手娃哈哈卻分析出：可口可樂與百事可樂的銷售渠道主要密集在一級市場，二、三級市場滲透得還遠遠不夠。而在二、三級市場中，娃哈哈的品牌甚至更強些，可以說在農村，娃哈哈家喻戶曉，但未必有人一定知道可口可樂和百事可樂。因此，娃哈哈在二、三級市場憑藉極強勢的銷售網路，成本比洋品牌更低，效率更高，市場前景將大有可為。

於是，在“中國人自己的可樂”的強力廣告投入，娃哈哈進入了碳酸飲料領域，“非常可樂”異軍突起，現年產銷量已超60萬

噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

而反觀坐失好局的樂百氏，其轉而經營的茶飲料卻並沒有像麥肯錫在“藍皮書”中預計的那樣“一炮打響”，1998年樂百氏的市場增長速度從前一年的大幅下滑到，從同娃哈哈並駕齊驅，到逐步為其蠶食，終至回天乏術，讓娃哈哈一枝獨秀。

不懂得預見的領導不是真正的領導。在任何組織中，只有領導者具備了預見功能必要特質，才能高瞻遠矚，因勢利導地制定出贏在起跑的路線、戰略，才能起到領路人的關鍵作用，打造出組織經久不衰的核心競爭力，使組織實現可持續發展。

領導是一面精神旗幟

毛澤東曾說：“領導人員依照每一具體地區的歷史條件和環境條件，統籌全域性，正確地決定每一時期的工作重心和工作秩序，並把折中決定堅持地貫徹下去，務必得到一定的結果，這是一種領導藝術。”

現代管理學所稱之領導，意謂領導者在一定理論、知識、經驗和辯證思維的基礎上，富有創造性地靈活地運用領導方法進行領導工作的技能、技巧。領導能力是領導者指揮、學識、膽略、經驗、作風、性格、方法、才能等素質的綜合反映。

而共產黨的領導的特色則要突出表現在他的精神領導方面。毛澤東說：“要善於從群眾的根本利益出發，提出人們所關注的、熱心追求的某種目標，以此產生感動、吸引力和約束力，使群眾自覺地聚集在這種精神旗幟下併為之奮鬥。當然這同那種‘為修來世，今生甘願吃苦的’，那種跪拜菩薩，自信‘心誠則靈’是不同的。”

比如“抗美援朝，保衛國家”的口號，提的就非常好。它同我們民族的利益聯絡起來，使全國人民知道，不僅是抗美援朝，還有保家衛國的問題，所以這是用口號把國際主義和愛國主義統一起來了，關於中國共產黨用口號進行宣傳和領導，我們在第三篇中已專門討論了這個問題。

在當今社會，領導工作要適應瞬息萬變的形式，適應不斷發展的客觀局面，因此更有必要不斷提高領導水平。

要實行有效的領導，領導者不僅要掌握基本的領導方法，而且要有高超的領導才能，這樣才能創造性的完成各項領導任務，達到預期的目的。講究領導藝術是提高領導效能的重要途徑。

毛澤東之所以能夠提出武裝鬥爭、農村包圍城市、