第10部分

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以及指導採購的方針等—這已經對公司繼續保持自己的競爭力造成了挑戰。

其次，家居貨棧公司的主要競爭對手　Lowe　誷　公司正緊追不捨，它的商店更加現代化，服務也更為細緻。

鮑勃就任一個月以後，就開始大膽地提出這些問題，並引用了大量的資料作為佐證。但是，公司各個層次的人都不接受他的看法，不認為公司需要根本的變革。許多經歷過以前的好日子的公司僱員公開懷念公司的創始人—在他們經營公司的時候，每個人都在迅速地致富。 對這樣的懷舊之情，誰又能夠責備呢？

可是，現狀必須有所改變。鮑勃知道，依靠自己所繼承的領導團隊，不能實現根本的變革。於是，他很快引入了自己的人—改革的忠實跟隨者，並提拔了幾位老員工—都是他認為能夠接受變革的人。在新團隊的支援下，他們給公司制訂了完善的內部管理程式，使業務恢復了高速增長。鮑勃一開始並沒有得到充分的支援，但是他給自己配備了出色的左膀右臂。

在推動變革的時候，這將是實施過程中最困難的一個環節。在上一章裡，我談到過讓員工離開公司是如何地艱難，但尤其困難的是解僱那些並沒有做錯過什麼事情，而且業績相當不錯的人。

但是，在任何一個組織中，正像　GE　裝置事業部和家居貨棧公司的案例所揭示的那樣，總是有那麼一些人，不管你的理由有多麼充分，他們就是不能接受變革。或者是因為他們的個性不能輕易接受變革，或者是因為他們對於以前的一切過於依賴，這些依賴包括感情上、理智上，以及政治上的各個方面。他們認為，事情就是這個樣子的，不可能再有什麼更好的辦法。

通常來說，必須請走這些人。

這樣做也許顯得非常無情，但是，如果你把反抗者留在自己的組織中，那不會對任何人有好處。反抗者會秘密地發動抗爭活動，打擊那些支援變革的人計程車氣。在一個與自己的願景相沖突的公司裡待下去，也會浪費他們的時間。因此，你應當鼓勵他們離開，去尋找一個與他們志同道合的地方。

我們再來看一個不尋常的案例，那是關於比爾·哈里森的故事，他是摩根大通銀行的　CEO　。在領導自己的銀行實行變革時，他曾要求一位德高望重的高層執行官離開公司。更令人矚目的是，要求那位仁兄離開的時候，比爾自己的政治聲望還處在低谷—那正是安然公司崩潰的時候。當時許多人都在猜測，對於銀行給安然公司和其他有了大麻煩的公司提供的貸款，比爾是否應該承擔個人責任。

那段時間，比爾組織了一次高層經理人培訓，學習的重點是對新合併的摩根大通銀行進行改造，建立更強的市場導向。對於該銀行來說，這是一次重大的機構變革，它需要擺脫自己身上原來擁有的華爾街公司的個性。變革運動最大的反抗者是負責銀行主要業務的一名　CEO　，一位真正的明星人物。他留戀投資銀行業長期以來養成的“獨狼”文化，併發起了一場靜悄悄的抵抗鬥爭。

於是，比爾請他離開。考慮到當時公司內外所面臨的複雜局勢，那可需要相當大的勇氣。不過比爾明白，如果公司裡有這樣一位反抗者—及其同黨—擋道，那麼整個銀行的改造將不可能獲得成功。他的判斷是正確的。坦誠和公平的處理使這次人事變更實現了平穩過渡，比爾的變革計劃也得以繼續推行，取得了成功。在比爾的高層經理人培訓計劃得到實施的兩年之後，有關的調查顯示，培訓計劃讓經理人員對於公司的發展方向有了更大的認同。與沒有參加過培訓的人相比，參加過培訓的人員對公司發展目標的認同度高出了　20　％。

從管理的角度來看，比爾·哈里森這次所面對的去除反抗者的工作是極其艱難的。但是，在很多情況遠沒有這樣複雜的例子中，我卻看見許多經理人不能痛下決斷，而是繼續留用反抗者，對他們的特殊技能或老資格做出了讓步。

不要這樣！

隨著時間的推移，反抗者只會變得更加頑固，他們的支持者也會更難以改變。他們會成為變革的殺手，你需要及早地“斬草除根”。

大多數公司都會利用擺在眼前的機會。當競爭者失敗的時候，它們就積極奪取對方的顧客；當一種新技術出現的時候，它們就進行投資，擴大生產線規模。

但是要塑造一個真正的變革型組織，你還需要學會利用自己的本能，尋找那些更冒險、更驚人、更不可預見的機會，對其做出評估，最大限度地加以利用。具備這種能力的人需要特殊的決斷力，以及特別的擴張慾望，但回報也