第3部分

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理都推行標準成本管理，大到生產經營，小到水電。著重推行動態成本管理—即固化成本管理和標準成本管理相結合。成本絕對值依地域行業不同而不同，但所有的公司的產品都遵循固定的耗用比。

管理模式執行的核心組織

“三否定”決策模式是一個金字塔形式的體系，分為三個層次，如圖1…5所示。

圖1…5 “三否定”決策模式的組織體系圖

企業戰略家：企業戰略家位於企業金字塔的頂端，在新希望集團，現在是企業的創始人、所有人劉永好先生在企業體系中承擔著企業戰略家的角色。一般來說，企業戰略家要具有豐富的經驗、充沛的精力、高瞻遠矚的視野和敏銳的行業洞察力，對企業的長期發展起到牽引和指導作用，在公司的戰略願景制定、企業文化塑造、重大投資決策的取捨上體現出自己的意志。在新希望集團的制度安排，劉永好先生擁有一票否決權，而沒有一票贊成權，這有效保證了公司決策上*與集中的和諧統一。

董事會、經營管理團隊、顧問機構：董事會，由企業所有人、高階經營人員以及外部獨立董事組成；經營管理團隊，由企業集團總部的重要管理人員以及各下屬事業部的領導者組成；顧問機構，邀請國內外的知名學者、大中型企業或跨國公司已退休或即將退休的領軍人物加入，可常駐，也可非常駐。三個機構人員之間有重疊，透過不同的角度，對企業的重大決策進行論證、表決、修改、完善，制定企業發展的總體框架，確定企業的戰略方向。

投資發展部：以董事會的戰略方向為主題，尋找投資專案機會，先做基礎研究，在初步的可行性論證的基礎上，提交到經營管理部門進行評估。

經營管理部：對投資發展部所初步篩選的投資專案進行評估，主要是針對企業內部的資源、能力，以及企業整體的發展節奏等方面對專案的可行性、實施的方式、步驟進行論證，經營管理部主要發揮的是組織作用，專案的評估論證過程中，需要諮詢、聽取、採納其他部門的意見，並可根據專案的需要組織由相關部門參加的論證會。另外，經營管理部負責公司的資訊化建設和執行，透過貫通公司內外的資訊網路，對公司的整體執行狀況保持實時的瞭解和監控，對各事業部的管理可以從結果導向轉向過程導向和未來導向。

行政人事部：企業的人力資源管理和事務性管理部門，根據公司的發展戰略建立企業的人才引進、培訓、績效考核等工作。

財務部：企業實施垂直的財務管理體系，財務部是整個企業集團的財務控制、財務資訊、資源配置和管理服務等中心。並使這些中心圍繞集團整體戰略發揮作用。新希望集團透過財務直線控制來實現對各個二級公司、三級實體企業的管控。在投資專案決策上，財務部根據企業的財務狀況對投資專案進行財務評估。書　包　網　txt小說上傳分享

新希望管理模式詳解（3）

審計監察部：直屬於公司最高決策層，有權對集團公司及下屬事業部的任何層面實施審計監督，事後審計和事中監督並行，頻率比較高，兩三個月一次。

管理模式執行的考核體系

集體決策機制：所有重大決策和凡法律上有要求的均在董事會決策，劉永好作為董事長有一票否決權，但沒有決定權，只能投一票。新希望集團還設立了由集團公司領導層、事業部門負責人共7～8人組成的決策領導小組，承擔起事實上是集團最高決策機構的功能。每月召開務實或務虛會，就重大管理調整和重大投資專案進行決策。

績效掛鉤和長短期結合的激勵約束機制：全部採用業績掛鉤薪酬管理的制度，集團公司高層、事業部門負責人、子公司管理層全部實行年薪制，其結構包括基本和浮動兩部分。考核強調長、短期結合，包括年度考核和3～5年考核，強調企業的適度發展，避免誘導短期業績行為和短期透支市場，對高管的考核指標主要有年度財務業績和獲利能力建設，財務業績側重於利潤、銷售收入和投資回報率等指標。

直線管控的體系：其指導思想是降低決策風險、防止管理失控和適度激勵。對職業經理人授權充分。透過建立ERP系統、集團內資訊報告和傳遞機制，做到資訊及時反饋真實，透過資訊系統實現了財務、人力資源等各類資訊的完全並表，程式碼都一樣，想作假都不可能。實行財務委託制度，任何子公司的財務總監或總會計師都是直線管理下去，對於重要二級公司的高管實行委派制度，規模較小的二級公司可提名其高管人選，但需要由總部考