第5部分

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ograms）、商業展覽或特殊的推廣做法。

所選擇的代理商是否瞭解目標市場，並且能用該市場慣用的語言傳達廣告資訊？不過，這並不表示需要找一個有技術背景的人來撰寫有關技術的資訊。事實上，技術傾向的廣告內容，如果需要強調的重點在於產品效益而非特性，用技術背景的人反而可能大錯特錯。不過，文案執筆者倒是需要了解如何把產品特性適當地轉換成對顧客的好處。

應該僱用大型還是小型代理商呢？一般而言，最有效的搭配方式是以業主的規模和代理商的規模相當為佳，而且業主對代理商而言最好是“小池子裡的大魚”，而不是“大池子裡的小魚”。然而也有例外的情形，特別是遇上創新性新產品的時候。

是否還希望代理商協助一般營銷、網路營銷、研究或策略規劃？如果是，可能就縮小了可以選擇的範圍。

營銷研究

雖然產品經理對於市場和競爭必須擁有相當充足的資訊，但他們不一定是資料收集和分析的專家，這也是為什麼很多顧客研究是交由內部研究部門或外部研究單位執行的原因。產品經理也可以儘可能多地利用廣告代理商提供的研究報告以及媒體的出版資料。

顧　客

與顧客接觸幾乎是所有產品經理都被期待扮演的角色。消費性產品的品牌經理通常會藉助焦點團體（focus　group）及其他研究技術瞭解消費者。企業型顧客的產品經理有可能和銷售人員共同拜訪客戶，但營銷研究的重要性也日漸提升。與顧客接觸時的重點在於必須誠實面對現有產品的缺點，以及顧客長期的、未來的需要。

更難的是，產品經理必須能將創新想法具像化，用以預測或滿足現有產品還未能達到的顧客需要。

產品經理檢查表

致力成為能透過其他人員及職能部門來完成工作的多面手，才是效能最佳的產品經理。

界定你和銷售團隊之間的關係時，切記不要成為支援銷售團隊的奴隸，或被視為企業總部派來的暴君。

瞭解你從事的各項活動如何和銷售過程相互搭配。

和作業及研發部門開會時，請做好準備代表顧客發言，並展現你對作業技術及標準也有基本的瞭解。

不要害怕詢問、批評企業內部或向外聘任的廣告團隊。

分配相當比重的時間和顧客接觸，以收集“未來’’的產品需求與應用資訊。

案例一　重量級產品經理

20世紀80年代，汽車公司出現了愈來愈多的產品經理。這項改變的原因在於國際間競爭加劇（汽車業迄今已有超過20家全球性企業）、產品複雜度增加，以及更為挑剔、成熟的顧客。產品經理＇在本田汽車稱為“大型產品領導人”（1arge　product　leaders），福特汽車則稱為“計劃經理”（program　managers）＇面對著巨大的挑戰，他們不但要創造效能優越的車種，還要能讓它具有特色、展現獨特個性，而且“感覺上”符合未來的顧客需求。

最後這一點——把顧客帶進來，正是突顯產品經理重要性之處。汽車公司曾經用過矩陣式結構、協調委員會、跨職能團隊及其他組織結構與機制，嘗試改善產品的開發過程，但結果多半專注於企業內向思考，而未能預期未來顧客的需求。外部整合是產品開發過程中艱鉅而重要的工作，除非企業真正深入思考並整合顧客的看法，否則可能創造出在科技上很先進、也提供良好價值的產品，卻得不到顧客的高度青睞。

福特汽車的“計劃經理”架構

福特汽車是曾經成功使用這種組織概念的企業之一。1985年上市的金牛座（Taurus）是一款集精緻歐式造型與操控、駕乘性設計的家庭用車。它的成功要歸功於金牛座團隊——負責這個產品的跨職能組織。該團隊的績效成為推動福特汽車組織變革的催化劑，隨後“金牛座經驗”很快就讓計劃經理的概念在福特汽車正式落實。

計劃經理的組織結構強化了策略及作業層次的跨職能整合。特別是在計劃經理的帶領下，營銷人員開始直接面對造型設計和工程師——在此之前，類似的聯絡都是藉助報告和備忘錄，而計劃經理則在產品企劃及設計上被賦予更大的責任。

隨著這個組織結構持續成長，計劃經理的地位也跟著產品開發的效率一起提升。繼金牛座之後，數款以計劃經理架構開發出來的產品也獲得了市場認同，如：歐洲版林肯（Lincoln　Continental）、雷鳥