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多方面的優勢，讓想要進入這個細分領域的公司需要花費大量的代價才能取得成果。
這樣的話，模仿的成本就遠遠比收購的成本高了。明智的企業管理者都會選擇後者。
羅伊握緊拳頭，感受到了巨大的緊迫感。他現在還要做更多更多，讓自己公司的優勢猶如滾雪球般不斷擴大，最終到誰也動搖不了的地步。只有這樣，他才可能在殘酷的商業競爭中有立錐之地。
可是！難道最終命運是高價收購自己就滿足了嗎？！
羅伊有點不甘心，他眼中發著紅光，心中暗暗發誓，誰也別想輕易從我身上咬下口肉來！
百視通！朕要靜靜的看著你這個巨人一點點被蠶食，在傲慢自大中，在掙扎無助中，在歇斯底里中，燦爛如煙花般毀滅！
……
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ps附錄1：損失厭惡是指人們面對同樣數量的收益和損失時，認為損失更加令他們難以忍受。同量的損失帶來的負效用為同量收益的正效用的2.5倍。損失厭惡反映了人們的風險偏好並不是一致的，當涉及的是收益時，人們表現為風險厭惡；當涉及的是損失時，人們則表現為風險尋求。
損失厭惡有很多著名的案例，我這邊舉一個有意思的例子。
uber公司做的是共享汽車，業務相當於中國的滴滴和優步。
開計程車司機的人，每天都會給自己定一個目標，比如掙到500美元，就不幹了，回家休息。
但是司機這樣做不符合uber的利益，uber希望司機能夠多跑一些時間，甚至是永遠不下線。uber就僱傭了幾百位社會學家、資料科學家和點子游戲設計師，來設計司機使用的手機app系統，研究怎麼讓司機像打遊戲一樣，對“開出租”這個活動上癮。
uber做的第一招是給司機一個“動態”目標。一個司機跑累了，他點選手機app說我要下線，uber並不會讓司機馬上下線。它給司機彈出一個提示：“你今天只要再掙6美元，就能掙夠40美元，你真的想現在就下線嗎？”
等司機賺夠40美元，它又會問你為什麼不掙到60美元呢？這種動態目標就好像掛在驢子眼前的胡蘿蔔一樣，永遠都夠不到，卻讓驢子動力十足。
（uber還設計很多招，不一一贅述，感興趣同學，可以找我要資料）
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