第14部分

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物流儲運，是物流鏈上的一個重要環節，物流儲運的有效管理影響著物流效率的管理。在物流儲運上，李寧公司進行了整合，設立了物流中心進行統一管理。

李寧公司設立了兩個一級配送中心。一個位於北京五里店，總面積25000平方米，負責長江以北地區；另一個在廣東三水，面積總共12000平方米，負責長江以南地區。全國共13個分公司，各自下轄的倉庫是二、三級配送中心。李寧公司共有倉儲面積50000平方米左右。

為了集中網路優勢促銷售，李寧公司整合了全國13個分公司的物流儲運部，設物流中心進行統一管理。同時推行按銷售地入倉的做法，產品出廠後直接送到相應銷售地的配送中心，然後透過分揀，分銷出去，改變原來透過生產地的倉庫，再入配送中心的路線。

這種新做法試行後，李寧公司實現了自己的目標。

首先，縮短了距離，提高了運輸速度：在廣東生產的，一部分發北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快。

其次，降低了成本，提高了效率。由於減少了運送環節，在接到訂單後，貨物在36小時可到達所有的門店，對當地的銷售反應非常及時。整車運輸的成本小於零散車的成本，按銷售地點入倉所耗費的運力實際上等同於做批發的車輛運力。大部分里程都是長途幹線運輸，整車價格比小批次送到門店的成本要低很多。

網路編制好後，李寧公司還有一個美好的夢想，那就是實現零庫存。然而，目前情況下，實現零庫存是不可能的，但是可以最大限度地減少庫存量。在可控範圍內壓縮時間和庫存，以即時生產、沒有原料庫、成品庫成為李寧公司的目標。

由於李寧公司在國內市場上推出新品頻率很高，在貨物檢配時，要首先分清產品大類，然後根據不同的款式、色碼上架；此外，配送中心既做批發又做零售，選配貨物要不斷拆箱，這些都給貨物撿配帶來了難度。造成了貨物撿配時間還比不上第三方物流公司。

為了減少貨物檢配時間，“李寧”投入巨資改造了倉庫。在倉庫改造過程中，李寧公司非常注意細節。

四、組合出擊，細節決定成敗（5）

為了選擇合適的貨架，相關人員幾乎考察了所有的貨架型別。他們先對貨品進行了EIQ（屬性分析），然後請來五家貨架廠家，根據貨品屬性做出不同的方案，前後修改了一個月，不同的貨架在倉庫裡按照不同的發貨需求和貨品屬性依次排開。

為加速物流運轉，李寧公司選用了新的物流配送管理系統，與ERP系統進行對接，構建了聯結北京市63個專賣店的物流資訊中樞，提高專賣店各種商品的配貨效率，減少庫存量，最佳化運力資源，進而將全國近3000家經銷點、公司的物流中心與企業的ERP相連，達到整個公司在物流方面成本的降低。

這之後，李寧公司力爭實現四個目標：加快物流分撥和配送速度，降低成本；分揀準確性更高，大幅度壓縮從交訂單到貨物出庫的時間；進一步節省倉儲面積、增加庫容，不再租更大的倉庫，現有的倉庫改造後可以滿足需求；以後的運輸控制實現資訊系統電子化。

曾經在李寧公司的一次招標活動上，國內知名的大型物流公司悉數到場，他們滿懷激情地希望找出李寧公司的物流薄弱環節，從中攫取商機。但當他們看到李寧公司的物流成本後，滿腔的熱情頓時消失殆盡，很多公司失望而歸。

李寧公司物流管理人員有一個形象的比喻：“精心編制的物流成本控制手冊就是我們的憲法。按照這些原則和措施去指導我們的物流操作實踐，李寧公司的物流績效怎能不優秀？即使和專業的第三方物流公司比，我們也毫不遜色。”

這套物流體系的建設是成功的，高效的物流系統為李寧公司帶來了新的利潤。

5。供應鏈，重新定位

伴隨著李寧公司對庫存週轉率、承運商的管理變革，供應鏈，作為物流系統重要的一環，也被提上了變革的日程。從供應鏈管理的角度，李寧公司給自己重新定位：做資源的管理者和分配者。

對供應鏈的管理，其實就是對需求的管理。

一直以來，李寧都是產品外包型企業，基本上沒有自己的工廠，原材料透過合作伙伴生產成成品再由李寧公司銷售。李寧公司的經營模式很像做期貨。

產品設計出來後，先開訂貨會，經銷商來下訂單。訂單來了之後，李寧發給加工廠；由加工廠進行統計、合併、編號、計算成本，然後再發給材