第13部分

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，也是提高公司競爭力的一個重要途徑。把李寧當作競爭對手的耐克，就擁有著一個先進高效的物流管理系統。

耐克公司擁有遍佈全球的複雜的物流系統，正是透過電子化商務物流方案來有效管理這個龐大的體系。它一直跟蹤世界先進的物流技術，及時改進自己的管理系統，以保持系統的先進和高效。

耐克在美國、歐洲和亞洲都擁有自己的配送中心。在美國孟菲斯的物流中心，安裝有自動補貨系統，能夠使耐克保證在使用者發出訂單後48小時內發出貨物。對於倉儲管理，耐克採用了實時的倉庫管理系統，並使用手持式和車載式無線資料交換器，逐步實現無紙化分揀作業。高效的物流技術的運用，降低了成本，提高了工作效率，保證了耐克在同行中持續的競爭力。

李寧公司積極應對市場競爭，也悄悄開始了物流資訊化的程序。

2000年6月，李寧公司引進德國SAP的R/3軟體及AFS（服裝/鞋業解決方案），建立企業ERP系統。ERP系統在李寧公司的成功實施，為公司帶來了連續3年20％的業務增長。

面對資訊化管理給李寧公司帶來可喜的變化，李寧公司決定將資訊化貫徹公司業務的每一個流程。為了配合物流系統的實施，李寧公司在ERP資訊系統的基礎上，配合物流實施專案，對原有的流程進行調整與最佳化，以期達到更好的應用效果。

李寧公司相關負責人說：“透過完善資訊管理系統，加快我們的物流分撥和配送速度，降低成本。系統上馬後分揀的準確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮；同時會很大程度節省倉儲面積，增加庫容。我們不打算再租更大的倉庫，現有的改造基礎已經可以滿足需求；以後的運輸控制也依靠資訊系統電子化的手段來完成。”

李寧說：不做中國的“耐克”，要做世界的“李寧”。要做到世界的李寧，除了優良的產品，更離不開先進的物流系統，只有快速的物流運輸，才能更好地服務市場。

標準化操作和資訊化管理，讓李寧公司的物流運輸走在同行業前列。

2。庫存，痛定思痛

在供應鏈上，從供應商、製造商、批發商到零售商，每個環節都存在庫存。庫存是用於應付各種各樣的不確定性，如需求變化、訂貨提前、貨物運輸有變，生產時間保障等。為了保證供應鏈的正常執行，必須保有一定數量的庫存。

對於一個製造企業來說，有效管理庫存可以降低供應鏈成本。透過有效管理庫存，可以使庫存經常處於合理水平，防止超儲積壓或不足，滿足生產與銷售的需要，減少資金佔用，使庫存總成本最低。庫存的流轉速度決定著企業現金流動的速度，更高更快的現金流動能夠提高企業競爭力，為企業帶來更多的利潤。

在服裝行業，庫存有這樣一個慣例，每賣出一件商品，至少要準備件商品進行庫存週轉。隨著李寧公司銷售量的增大，規模的擴張，運轉效率和庫存週轉速度成為其面臨的主要問題。

伴隨著1997～2002年公司的調整整頓，李寧公司邁進了第二輪發展的良性迴圈，逐步拉近了和國際知名品牌競爭的差距。在國內市場上，李寧的市場份額躍居第一位。

在庫存週轉率上，李寧公司卻和那些大的跨國競爭對手存在很大的差距。耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存週轉天數為70～90天，而李寧公司2004年中期業績顯示，其平均存貨週轉天數124天。

庫存週轉率的落後意味著李寧公司的存活佔有更多的資金，影響著現金流動和資本回報率。

一直以來，李寧公司只是重視降低生產成本和銷售成本，想方設法從這兒獲得利潤，很少去重視物流週轉中的利潤。整個公司的銷售管理處於粗放狀態，很少有人把精力放在精細化運營上。

2003年1月，陳偉成卸任路透社剛剛半年，就被獵頭公司“獵”到了李寧公司，並出任集團CFO。老練的陳偉成在進入公司之後，在員工慶祝突破10億元銷售額大關的歡呼聲中，敏銳地意識到了潛在的危機。

四、組合出擊，細節決定成敗（3）

2003年，李寧公司全年的存貨佔銷售額的比例，儘管定位於中高階的李寧公司有著50％的毛利率，可是這一年的淨利潤卻只有。此外，隨著業務規模的擴張，供應鏈效率的低下，運營現金流的壓力日益顯現。

李寧公司在2003年的平均庫存週轉天數為161天，而國際體育用品巨頭耐克和銳步在國內市場的平均庫