第13部分

請關閉瀏覽器的閱讀/暢讀/小說模式並且關閉廣告遮蔽過濾功能，避免出現內容無法顯示或者段落錯亂。

存週轉天數分別為84天和64天。換句話說，從資金使用效率來說，李寧公司只有耐克和銳步的一半左右。

很長一段時間裡，陳偉成在庫房裡爬上爬下，翻看產品的日期和品質，他相信李寧公司的庫存週轉天數可以大大縮短，隨之便堅定而果斷地開始了降低庫存週轉率的程序。

一方面，他堅持不懈地向員工解釋“減少庫存週轉天數，能節省千萬流動資金”的道理；另一方面，他嚴格實時監控每一家子公司完成庫存週轉指標的情況。

“我們的訂貨數量動輒是以百萬件（雙）來衡量的，存貨週轉天數的下降，對李寧公司而言至關重要。為什麼我要反覆強調對庫存的管理，就是因為這背後隱含的答案是對現金流的增加。”陳偉成極其準確地把握到了李寧公司業務的關鍵點。

2004年下半年，李寧公司將提高庫存週轉率作為公司重點工作之一。李寧公司成立了專門的工作小組，由銷售、財務、生產、產品等多個部門的人員組成。在重新調整的KPI考核指標中，強化了供應鏈運營的考核比重，促使銷售部門不僅關心賣出多少產品，還要關心庫存週轉率是否符合工作小組的要求。

2004年8月，庫存週轉小組召開第一次會議，明確將清理庫存作為小組第一階段的工作重點：2年以上的庫存必須清到零，1年以上的庫存清理70％以上。這項工作交給銷售系統直接推動，由經理辦公會監督執行。

清庫的關鍵在於清理自營渠道。在李寧公司的銷售體系中，30％為自營體系。針對自營體系的清庫工作，李寧公司採取了有效的措施。

由銷售系統負責對零售終端進行分析，提出促銷方案，以確保渠道中的積壓存貨迅速降低；而物流部門則針對整體庫存狀況並結合渠道庫存實際情況，向銷售部門提出下半年的清貨方案，重點清理兩年前的積壓庫存和斷碼存活。

縮短訂單前置期以及存貨在庫時間，加強庫存分析和預警，確定合理的訂購週期和訂購批次，以防止產生新的存貨積壓。要求銷售終端預測單位時間內的銷售情況，縮短供貨時間。這樣一來，銷售終端只能拿到7天內銷售所需要的貨物，同時要求後端供應鏈系統必須保證7天內供貨。

這種做法開創了一種新的經營理念，銷售終端不僅實現貨物銷售，也要配合管理系統進行銷售預測，供應鏈系統要實現小批次多次供貨，並達到時間上的準確。

作為配套系統，李寧公司在廣東和北京兩大配送中心的基礎上，設立了上海配送中心，根據終端系統的銷售預測，由配送中心統一處理銷售預測資料，實現供應鏈系統和終端銷售的聯動。

李寧公司又進一步加強對供應鏈系統的精細管理，對物流運輸公司實行末位淘汰制，提高運作效率。

陳偉成說：“相比之下，我更喜歡‘Nothing　is　impossible’這句話，因為我這個位置考慮的肯定不僅僅是可能，而是要把商業機會中蘊含的那些好的可能變成現實。這就涉及一系列的條件，因而才需要專業的運籌和計算。”

我們有理由相信，李寧終將實現縮短和耐克、銳步這些國際知名品牌在庫存週轉方面的差距，實現“一切皆有可能”的夢想。

3。承運商，優勝劣汰

龐大的物流體系，是由一個個承運商編織而成。承運商的效率和工作質量，直接影響著物流的效率，影響著公司產品的生產和銷售，最終影響公司的利潤收入。

承運商，對於擁有龐大銷售網路的李寧公司來說，具有重要的戰略意義。在物流的效率上，和同行相比，李寧公司是成功的。耐克在中國的物流分撥時間是7天，海爾物流的分撥時間是5天，而李寧公司物流分撥時間只要4天半。

這要歸功於李寧公司對承運商的正確選擇和動態管理。

不同於國內大多數企業，李寧公司不找最大的物流公司，只找最適合的。李寧公司選擇的物流服務商，都是一些中等規模的物流公司或運輸公司。　txt小說上傳分享

四、組合出擊，細節決定成敗（4）

這是從過去多次的合作中摸索出來的經驗。

在最初開始選擇承運商的時候，李寧公司最看重的是規模。但隨著合作的深入，物流部門逐漸發現，規模太大的承運商不僅費用高，而且可能因為等級多削弱了管理力度。同時，這些大承運商因為業務量大，並沒有對李寧公司給與所期望的重視。

有了這種認識之後，李寧公司轉變思路，開始選擇一些