第15部分

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志勇則讓李寧品牌這艘巨輪從迷茫中清醒過來，轉變了航向，駛向未來的黃金海岸。

一、知人善任，專業人才引領企業騰飛（4）

在張志勇就任李寧公司總經理的時候，他用了一個星期總結出三個管理目標。

“我們要制定明確的戰略。”他希望員工能夠很清晰地瞭解李寧的夢想和公司的發展目標。他認為中國公司缺少對公司能力的積累，只是在抓機會。“今天走一步，明天走一步，所以打不過人家。”只有明確了戰略目標，才可能根據它實現能力的持續積累。“第二，一定要把個人能力轉變為組織的能力。”為此，要建立相應的制度、流程和容納每位員工掌握的資源的知識庫。“最後，培養接班人，為自己，也為公司的每一個崗位。”

隨之，張志勇開始了長達三年的系列改革。所採取的一系列措施，都是緊緊圍繞著他的三個“施政綱領”展開。如今，這三個目標正逐步實現，李寧公司正沿著張志勇當初設想的方向一步步前進。

在所有的問題中，張志勇發現最重要的就是，解決公司發展中的人力資源問題。只要人力資源問題解決了，所有其他的問題，比如公司的管理問題、公司的市場營銷問題、戰略問題，一切都會迎刃而解。

在張志勇上任之初，他和李寧就互相承諾：要消除中國很多企業存在的個人權威過重的問題，把個人的知識變成組織的能力，實現公司持續穩定增長。李寧公司的人員問題似乎解決得相當順利。這一切離不開張志勇的汗馬功勞，也離不開李寧本人的大力支援。

針對人力資源管理，張志勇推出了一個整體的規劃，緊緊圍繞薪金、福利、培訓展開。他認為只有這三項互相配合，平衡實施，才能激發每一位員工的潛力。

李寧公司提出，薪金和福利要與國際一流的公司拉齊。這是給最好的人才進入公司創造一個必要條件。這個措施隨後顯露成效，一批來自寶潔、可口可樂、杜邦、耐克等國際公司的職業經理人進入李寧公司。他們帶著先進的管理理念和在跨國大型企業裡的工作經驗，在各自的崗位上發揮著重要的作用。

對企業管理的理解，張志勇也有獨到之處。

在管理方面，他力求法治和德治的平衡，建立規範的管理模式。他毫不留情地批評做錯的員工，但事後他會不惜時間和員工進行溝通，指出你究竟錯在哪裡，讓員工心服口服。張志勇說：“法治是公司上規模的保證，但也必須營造出公司內部的溫情。也許這樣做會很累，但只有這樣做，才能使員工保持一個良好的心態。”

在渠道管理方面，張志勇進行了渠道變革。近10年來，李寧一直沿襲批發商渠道，由於利潤波動，批發商改投其他品牌，李寧的市場迅速萎縮。針對這一弊病，張志勇開始大規模推動李寧專賣店策略。

走上專業化的發展道路，是張志勇對“李寧”最大的貢獻。

張志勇帶領著李寧公司全面展開專業化戰略，進入專業足球裝備領域和專業藍球裝備領域，開發了“鐵系列”足球鞋、“Free　Jumper”籃球鞋、“飛甲”籃球鞋、“Top　Gun”系列籃球鞋，而“李寧弓”專業技術的開發，標誌著李寧公司專業研發技術進入了國際高階行列。

根據資料顯示，自2004年張志勇就任以來，李寧公司保持了每年30％左右的增長幅度，這個幅度超過了瑞士信貸對中國體育用品市場整體23％增長幅度的預測。

“張志勇是一個很好的經理人，非常嚴謹認真。”鼎輝國際投資李寧公司的時候，董事長吳尚志和張志勇彼此熟悉，並做出了上述評價。業內有個說法，吳尚志對人的評價是非常苛刻的，但他卻毫不保留地把讚美給了張志勇，可見張志勇的能力和他在李寧公司的地位。

作為一個公司的總裁，他不喜歡讓下屬叫他張總，而是讓員工直接叫他的名字。

在張志勇看來，這樣不僅顯得親切，更重要的是培養了一種平等的氛圍：“員工有了好的創新思路，有不同意見，才敢、才會直抒胸懷，而這對公司來說是最重要的。”如果別人老是叫張總張總的，那麼很容易產生等級觀念，產生等級觀念進而會產生官僚階級，這對公司的影響是潛在的。

李寧向來是疑人不用，用人不疑，張志勇在李寧公司享有極高的經營自主權，他的大刀闊斧的改革離不開李寧的支援和放權。　。。

一、知人善任，專業人才引領企業騰飛（5）

張志勇曾經說：“李寧作為一個公司的董事長，卻沒有簽單的權利