第16部分

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有一次，李鴻章向曾國藩推薦三個人才，恰好曾國藩散步去了，李鴻章示意三人在廳外等候。曾國藩散步回來，李鴻章說明來意，並請曾國藩考察那三個人。曾國藩講：“不必了，面向廳門、站在左邊的那位是個忠厚人，辦事小心，讓人放心，可派他做後勤供給之類的工作；中間那位是個陽奉陰違、兩面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些無足輕重的工作，擔不得大任；右邊那位是個將才，可獨當一面，將來作為不小，應予重用。”曾國藩所指的那位“大將之才”，便是淮軍勇將、後來擔任臺灣巡撫的劉銘傳。

可見，人有諸多不同，有的人可大用，有的人則可小用，而有的人則應不用。正確識人和用人，對於一個企業至關重要。在一個現代企業中，員工數量龐大，不可能如曾國藩那般一一用獨有的心法去識別，只有利用科學的人才測評體系，正確地判斷人和任用人。

對此，李寧公司建立了科學的人才測評體系，有效評估目前管理人員的水平如何，表現如何。這個科學的人才測評體系由360度反饋、PDP人才測評兩個工具組成。

360度反饋是一個有效的業績評價和改進方法，世界500強企業中不少企業都採用了這種評價方法。在中國，近年來，也有一部分企業採用，但由於執行不力，很多公司的360度評估流於形式，沒有真正落實、做到位。於是，有人認為這個工具已經過時了。而在李寧公司，這個評估工具發揮了有效的作用，成為公司一個重要的評估工具。

為了發揮360度反饋的作用，李寧公司對這個工具採取開放和充分地交流的實施策略。在李寧公司，360度反饋都是公開、面對面的，甚至會根據得出的報告進行面對面的討論。例如兩個同級的同事，你要幫助我看我的報告；你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個方面，我是這樣看的，而你為什麼那樣看？其他同事在戰略思考、團隊合作等方面的認知為什麼跟我不同？

事實證明，李寧公司的360度反饋是有效的。2006年，李寧公司參加了華信惠悅公司組織的“最佳僱主”評選，並當選為“中國十佳僱主”之一。

華信惠悅諮詢公司（Watson　Wyatt）是世界著名的從事人力資源管理和精算的顧問公司，總部在華盛頓，在人力資源策略、財務、薪酬和福利、績效管理、員工的交流及退休計劃等管理諮詢領域享有很好的聲譽。

華信惠悅公司根據專業諮詢經驗劃分了14個緯度，來評估李寧公司，評估結果和李寧公司的360度整體評估結果對比，基本上一致。比如：華信惠悅對李寧公司的評估結果顯示，經理們和整個團隊的創新和團隊合作表現突出，而李寧公司自身的評估結果也正是這樣。

PDP測評工具，是李寧公司人才測評體系中的另一個重要工具。

在分工越來越精細的現代企業，迅速瞭解一個新加入團隊的人的性格，把不同性格的人組合到合適的崗位上，一方面可以發揮一個人最大的潛能，一方面可以實現團隊的合作，提高團隊整體的工作效率。PDP人才測評工具為現代企業測評人的性格、快速識人、用人提供了一個有效手段，已經成為越來越多企業瞭解員工的重要工具。

二、識人，妙招助前行（2）

2005年，李寧公司開始大規模使用PDP工具，對公司所有的管理者都採用此工具進行測評，連續、長期地測評每一個時間節點。

透過PDP測評工具，一方面可以使被測評人更好地、生動地瞭解自己的行為風格、特質；另一方面就是可以快速地瞭解自己的同事、夥伴及所在的團隊整體上的特質，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍。

根據PDP測評工具的測量結果，李寧公司為不同型別的人配置合適的工作崗位。例如Call　Center（呼叫中心）的人員，他需要處理大量的客戶投訴、抱怨。他相應的就應該是“考拉”，有耐心、容忍度比較高，在組織中是一個協調配合的角色。但相對來講，“考拉”做決策的速度較慢，他需要有一個好的領導給他指明方向，給他明確的任務要求。而在選店員時，選“孔雀型”的會多一些，因為他要有很強的說服力，要將產品的賣點迅速地展示出來。

透過PDP測評，公司獲得了很多建議性的參考資料，比如說對高速發展的團隊，哪個特質要佔主導，人員配比要佔百分之多少。所以李寧公司一方面用這個工具來做測評，一方面在選拔人才時，在組建、調整、匹配一個經理的管理團隊時，都可以用這個工具