第16部分

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來做測評。

這樣，一個經理看到不同的資料，也會看到他在組織發展過程中自己風格特質的變化情況，便於對比思考。而在招聘當中，主管們會有意識地詢問一下應聘者的特質型別，在團隊建設中也開始注意自己團隊裡各種型別的人員搭配，並利用這個工具處理員工衝突。

在現代企業裡，管理工具被越來越多的企業採用，然而，在有的企業裡，由於執行時流於形式，所以雖然實施了測評工具，但沒有獲得應有的效果。李寧公司為了避免出現形式主義，採取了有效的落實措施。

在引進PDP的第一年，人力資源部門除了對每個主管進行集中講授和提供一對一的個人測評報告講解後，還不停地到各個業務部門和普通員工做訪談，看該部門主管是否將這個工具應用到了日常的管理當中，是否掌握了這個工具的使用技能，對沒有完全掌握的人提供進一步指導。

李寧公司人力資源總監戴倩說：“透過不斷地跟進、確認，PDP測評工具現在不僅HR（人力資源部）會用，所有管理者也都會用了。在招聘當中，主管們會有意識地詢問一下應聘者的特質型別，在團隊建設中也開始注意自己團隊裡各種型別的人員搭配，開始利用這個工具處理員工衝突。PDP正在逐漸成為我們的一種工作語言。”

360度反饋和PDP測評工具的應用，讓李寧公司的管理者清楚地看到了公司的整體，看到了別人，也清楚地看到了自己，這和曾國藩的識人辨人之術具有異工同曲之妙。

資料連結：360度反饋評價和PDP測評工具

360度反饋評價：也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關係的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然後，由專業人員根據有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力和業績。

比如：在評估目前經理的時候，360度工具可以全方位地評估他的能力特質、行為表現。如果要考察他在“發展員工”方面的能力，就要看他的下屬的評估；而要考察“戰略思考”、“商業意識”方面，需要更多地關注他的直接領導對他的評價；而對於“團隊合作”方面，就要更多地看與他平級的同事們對他的評估和看法。

PDP測評工具：它透過問卷測試的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、無尾熊型、貓頭鷹型、變色龍型等N種，不同的型別具有不同的性格特質，也易於適應不同的工作環境和崗位。例如，老虎型屬於支配型，適於開創性和進取性的工作；而孔雀型具有良好的社交能力，適於市場開發工作；溫厚敦和的無尾熊型的人則適合於穩定的工作環境；具有高度精確能力的貓頭鷹型的人則適合於架構穩定和制度健全的組織。

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三、育人，化被動為主動（1）

招聘到合適的員工，並不意味著完成了任務。企業在不停地發展，員工只有不斷提高，才能跟上企業發展的步伐。在現代企業管理中，企業越來越重視對員工的培訓，為企業培養符合企業發展要求的員工，也為企業培養未來發展所需要的領導者。李寧公司正是透過科學的人才培養，解決了公司人才短缺的問題，提高了員工素質，也為公司未來的發展儲備了人才。

1。創新，有的放矢

在快速發展中的中國體育用品行業，最缺乏的是專業管理人才。在全國體育用品生產企業中，互相挖牆角是很常見的事，人才問題已經成為體育用品行業共同的桎梏。

在體操明星李小雙創立的“李小雙體育用品有限公司”中，李小雙親任董事長，他的哥哥李大雙任總經理，他們對換人這樣的事情常常慎之又慎，因為他們懂得體育營銷良將難求。

對於走向專業化發展，夢想著邁向國際前列的李寧公司來說，人才，同樣成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。但李寧公司沒有被動地聽任市場現狀的束縛，而是運用有效的企業培訓，化被動為主動，解決了人才短缺問題。

2002年底，李寧公司為了保障專業化戰略的順利實施，一方面引進國際化人才，一方面開始在企業內部快速培養人才，從根本上保障企業戰略的實現。

培訓，是現代人力資源管理中的一個重要環節。透過培訓，提高員工的個人素質，是促進企業長遠發展的