第5部分

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上你缺了一塊，但是你找到了一個志同道合者。以前你更多的是做內容，做使用者體驗，涵蓋來講可能是做一個內容編輯的工作。那自己開始創業之後呢，面臨管理，公司的管理或者人際的溝通交流，要把一夥人團結在一起，為了一個共同的使命一直往前走，碰到一半員工同一天辭職了，那個時候你有沒有覺得，哎呀我是不合適去做企業、當企業的頭了，我還是回去做我的內容吧，有沒有對自己決策的認知開始懷疑？

李：沒有。

葉：你覺得你還是可以當個好老闆？

李：我覺得我還是可以當一個好老闆的，當我沒有這種能力的時候我會自己主動去改變，可以多去溝通，多去聽別人的意見，可以透過改變自己從而讓自己做得更好，而不是說我不適合這個東西我就找一個藉口逃避了，我不會那麼去做的。

葉：改變性格難嗎？

李：說難也難，說不難也不難。對於我而言，我覺得我做的事情或者我需要做的改變和我自己的夢想、和我自己的目標是相符的，我就很心甘情願去改。

4。不爭第一（1）

葉：今天泡泡網一共有多少員工啊？

李：160個，除了泡泡網還有一個新的網站叫“汽車之家”。

葉：新的內容的一個發展方向？

李：對。

葉：那今天你在人員管理上採用什麼樣的模式？你剛說即時通訊工具全部都扔到了一邊？

李：我採取很傳統的管理方式，也學習一些其他的網際網路企業的管理方式。比如我是CEO和總裁，我更多的做的是戰略層面的東西、品牌層面的東西，包括資源層面的東西、對外的大型合作、文化的建立。我下面會有一個COO，他負責整體運營，負責具體的執行，協調、規劃和控制利潤率。再往下，我們會有專門負責利潤架構的，負責市場的，負責技術品牌的。我們過去6年包括2006年的最大一個轉變就是，我們從一個生存性的創業企業變成一個有比較完整的運營體系的企業了。

葉：這樣一個運營體系的建立是你憑空想出來的，還是有一個過程？

李：一定會有很多人來幫我們做這件事情的，會有很多有著豐富公司經驗的人給我們一些指導。

葉：你的這些人員都是從哪裡挖來的？

李：我們會有一些顧問。都是透過朋友介紹的，比如他有很好的網路運營經驗，有很好的業務能力，那他會作為我們的顧問，如果只是一個空降兵，可能我們暫時就消化不了，我們首先要自身調整完善，才能吸納更好的人才來加入我們的團隊。

葉：你會去挖人嗎？

李：會的。

葉：有沒有別人從你這挖走人？

李：也有。

葉：這好像是網際網路公司比較常見的現象？

李：對，尤其在北京就更嚴重了。

葉：你怎麼看這樣一個現象？不斷地打造團隊的凝聚力靠什麼呢？畢竟你跟你的夥伴們還比較年輕？

李：我覺得最重要的是，我們能看到自身價值的成長，整個團隊價值的成長，還有每一個人價值的成長。當一個人發現自己的價值基於你這個團隊，公司沒法再成長或者說公司沒有能力再給他提供成長的時候，其實對於他、對於公司都是非常痛苦的，這時候選擇分開對雙方都是好事。對於公司而言，其實要做的就是能夠為這些員工不斷地去創造提升自我價值的空間和環境，這是最重要的。

葉：那麼有關泡泡網一些資產方面的管理，你會請教專業人士，還是跟你的合作者們一起來商量？

李：兩個方面都會去做的。因為我覺得這種網際網路的企業一定不能閉門造車，一定要多出去轉一轉，聽一聽別人更好的意見。我們整個團隊沒有特別好的管理經驗，都是在摸索的過程中，所以更需要外來有經驗的人、高參的指導了。很多時候，困擾我們的很大的問題，可能別人只需要五分鐘、十分鐘給我們一個點撥，我們就知道該怎麼去做得更好了，所以一個年輕的團隊就更不能閉門造車了。

葉：剛才你透露一個小小的資訊，網際網路公司人員自由流動，跳槽會比較常見，你說這個情況北京比較多，當初創業的時候為什麼會選擇離開家鄉去北京？

李：因為我們做的是電腦類的互動媒體，而我們的客戶，像索尼、戴爾這樣的品牌廠商是不會在石家莊開闢業務的，而是分佈在北京、上海、廣州這樣的城市，最多的在北京，所以為了能夠更好地接觸到我們的客戶，我們把在