第3部分

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，在變革一開始的時候，我們會做出一些本能的反應，但這更多的是情緒化反應，是沒有經過理性思考的。這樣一來，我們頭腦中所勾勒出的變革圖景很可能與實際情況並不吻合。在這個時候，你要對自己耐心些，不要太過苛求。告訴自己，你現在身處十字路口：深吸一口氣，環顧四周，等交通指示燈由紅變綠時，你就會成功地完成變革了。

如果你是一名員工，閱讀本章將幫助你應對變革中出現的新情況及其帶來的各種影響。我們會告訴你，你會有怎樣的預期反應，並給你提供一些針對性的工具，以便你更好地評價和監督自己，同時也方便你挑戰自我、訓練自我。在變革的這個階段，管理層的職責是想方設法以恰當的方式宣佈並執行變革方案；而作為員工，擁有這種自我意識能夠增強你的責任感，提高你的工作熱情，使你更好地處理你所承擔的那部分變革任務。

如果你是經理或領導層，讀完本章之後，你會恍然大悟，原來在變革之初，員工們和你一樣容易情緒波動。這種情緒上的變化其實可以很輕易地觀察到（比如，表情凝重、唉聲嘆氣等等），不過有時也會深藏不露。但不管怎麼說，我們只是普通人，面對變革時我們不可能擁有和《星際旅行》中的主人公斯波克博士一樣強的邏輯推理能力。

如果你是經理或領導層，那麼你現在正處於一個關鍵時期。因為，在變革計劃宣佈之後，你的所作所為將直接影響到員工的態度，他們會馬上根據你的行為來估量變革對他們的職業發展和個人生活可能產生的影響。

如果管理層一邊大肆宣揚一場“偉大的”變革即將開始，它將使“人人受惠”，而上邊卻無視員工們的擔憂與困惑，那麼員工很快就會變得悲觀起來，甚至消極怠工。因此，管理層最好開誠佈公，以務實的態度來對待變革，承認變革既能帶來諸多好處，也可能存在某些缺陷，此外，還應積極傾聽不同的意見和建議，儘可能多地瞭解員工們的隱憂。

關鍵一　最糟糕的情況會是什麼？（2）

第一階段的情感表現：恐懼

鄭重警告：本節標題中這個以F開頭的詞絕對不帶任何挑釁的意思，而是指恐懼　。變革的第一階段會讓人心生恐懼。當然，有的人恐懼感要強一些，有的人則輕一些；有些變革產生的恐懼感較為嚴重，有的則弱些。那些認為變革之初沒什麼可擔心的想法既不現實，也不正確。突然襲來的新情況以及心理上的那種失控感引發了我們對生存的擔憂，從而引起了我們的恐懼感，其目的就是要引起我們的注意，告訴我們情況已經開始發生變化了。眼下，我們難以判斷變革到底是好是壞。怎樣才能恢復我們以往安逸穩定的生活呢？本章將給你一些有用的小竅門，讓你從現在就開始行動起來。

根據20世紀中葉著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛的理論，在確保基本的生存需求（如水、食物、遮風避雨之所等，千萬不要提什麼巧克力、娛樂、體育、電視網之類錦上添花的奢侈享受）之後，人最大的需求就是安全——不僅指身體，還包括情感方面。一旦我們的安全感和控制力受到威脅，我們就會在不知不覺中迅速進入下面的模式：要麼挺身而上；要麼全身而退。雖然與遠古時期的祖先們相比，我們今天的工作場所早已不是一望無際的原野和四處透風的洞穴，但是，我們的基本需求及面臨威脅時的反應卻和祖先們幾乎沒什麼兩樣。這種與生俱來的本能反應早已根植於我們的血液之中，變成了一種天性。

那麼，就我們的工作領域而言，這種“原始大腦”的思維方式意味著什麼呢？首先，不要把一切想得太容易。其次，公司和組織在宣佈完一項變革方案之後，要對可能出現的種種反應進行全面預測，包括人們被迫脫離熟悉的環境之後的情感變化。

對員工來說，面臨的第一個挑戰就是如何有意識地應對自己的情緒。從這時起，你要開始試著去分清哪些確實是需要引起你注意的真實恐懼，哪些只不過是毫無來由且會分散你注意力的假恐懼。

當你在思考變革的時候，不妨問問自己：“這次變革可能帶來的最糟糕情況是什麼？”“我能承受得住嗎？”在組織變革的許多案例中，人們對第二個問題的回答常常是肯定的。這樣一來，第一階段中的恐懼感就會大打折扣。記住，要不斷提醒自己：最糟糕的情形通常只停留在想象的層面，而很少會成為現實。

第一階段的思維表現：謹慎

初次面對變革時，你的大腦會向你發出訊號，讓你小心行事。這種訊號具有積極的作用：小心謹慎有助於你三思而後行，不至於盲目做