第7部分

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較差的戰略，而他們的決策在制定過程中也會對個別的認知偏差和“群體思維”相當敏感。研究人員已經確定出幾種常見的感知偏差，這些感知偏差很容易在個人或組織的分析過程中出現。這些感知偏差包括以下一些內容：

估計偏差…對未來事件的量值估計過高或過低。

惡性投入…組織將越來越多的資源如時間、精力、資料、財力等投入到某個想法、行動、專案或計劃上；即使在知道了這種做法將會失敗的情況下，組織還是會一意孤行，繼續投入。

群體思維…當一群管理者進行一項未知的決策行動時，如果他們沒有全盤考慮決策的假設依據是什麼的話，這種認知偏差就出現了。如果一個組織擁有根深蒂固的領導權、企業文化，以及不喜歡受到挑戰的上層領導者，那麼這種認知偏差將會在這種組織中非常盛行。

控制錯覺…這指的是一些人過高的估計了自己的處事能力，總是“自以為是”。這些人多存在於高階管理者中間，他們目前很成功，多數是因為他們的運氣不錯罷了。控制錯覺和群體思維基本上屬於同一型別。

先前假設偏見…這些人堅信關係變數，會依照這種信念來制定決策，即使當分析證明與實際相悖時亦然。存在這種偏見的人會使用資料來證明他們的觀點，而忽視那些違背其觀點的資料。

類比推論…這些人會使用簡單的推論來搞清他們所面臨的複雜問題。過於簡化的複雜問題是非常危險的，它能夠誤導分析師做出錯誤的判斷。

以偏概全…這種偏見違反了統計規律。持有這種偏見的人會用從簡單案例得出的經驗來解釋較大、較複雜的現象。分析師在這種情況下將處於十分危險的境地。也就是說，當他們從高層管理者那裡得知組織將採取一系列行動時，他們不做任何調查就盲目與之苟同。

分析師在進行情報分析時會遇到各種的問題，例如如何將重要的情報融入有關組織決策制定當中，讓制定出的決策具有現實意義；而認知偏差和群體思維的出現會加大問題的複雜性。因此，我們必須要了解其中原因所在。M。　S。　費爾德曼（M。　S。　Feldman）和J。　G。　馬奇（J。　G。　March）指出，在組織中，人們很願意收集更多的資訊，而不是收集為了決策制定所需的必要資訊。這種行為有時會影響決策的制定，有時卻被視為是“合理的”。換句話說，組織進行情報分析不僅為了特定的決策制定，而且也是為了策略性或象徵性的目的。

對分析方法和技巧的理解及應用能力較為缺乏。在對分析方法和技巧使用的研究中我們瞭解到，那些認真負責的人們使用分析方法和技巧的數量相對較少，這些方法和技巧也通常是他們耳熟能詳的、已使用過並完全通曉的。我們以前將這種問題描述為“工具慣例”。即使當分析師願意獲取並使用較大的工具包，嘗試日常使用之外的方法和技巧時，他們也因對其缺乏深入瞭解，而不能使其行之有效。因此說，這些分析師堅持使用熟悉而穩妥，但卻又俗套的分析方法已不足為奇。

3。2　分析失誤的四個等級模型（3）

分析任務本身層面的失誤

以下是一些與分析任務本身有關的因素，它們可能導致一些分析實施中的問題出現。

處於較大分析流程中的一部分。在第1章“商業與競爭分析：定義、背景和益處”和第2章“執行分析流程”中，我已經討論過作為較大分析流程中的一部分，分析本身會如何影響一個組織的決策制定、策略開展以及與之相關的組織活動。關於分析流程由於其他組織活動而受到阻礙，導致決策制定數量的減少，從而削減了組織在市場中競爭力的例項，已經屢見不鮮了。在對競爭情報分析的研究中我們瞭解到，組織需要花費更多的精力來提高分析質量，而不是把重點放在資料採集的數量上。

分析流程的中斷。分析師通常是按照一個任務接著一個任務的順序進行工作的。他們經常要處理大量有關關鍵情報的需求、疑問或課題。因此，分析師很少能從學習曲線中獲益，也就是說，分析實施的效率並不會隨著時間而提高和加速。身處組織公共部門的分析師經常會被指派到某個焦點地區（如組織在某個國家和地區的部門）相當長的時間，一般為5～7年。導致這種情況出現的一個原因就是上述的學習曲線。由於經驗的增長，這種長期的委派讓分析師和他們的組織能夠獲得學習曲線效應。遺憾的是，我們發現多數的商業組織都沒有為分析師規劃好他們的職業道路，並幫助他們獲得學習曲線各個方面的經驗值