第3部分

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意義上的競爭結構和優勢。通常來講，組織可以透過規模經濟、細分市場保護、市場先入者優勢，以及其他行業滲入等方法贏得市場競爭優勢。儘管一些行業還在使用這些方法，但它們能被競爭對手迅速也很容易的模仿，因此公司就很難再獲得持久的競爭優勢。當邁克爾·波特（Michael　Porter）的成本化、差異化和區域性化戰略理論模型還風靡一時的時候，這套理論在實踐中已經漏洞百出了。在隨後的文章中，波特自己也重新修改了這套傳統的理論，並總結出：能獲得市場競爭優勢的是那些能夠對市場準確定位的組織，而不是以資源為基礎的組織。

擁有豐富專業技能和知識的消費者。如今消費者的知識水平比過去更加淵博，他們會在制定採購決策之前收集大量有價值的知識資訊。如在B2B（企業對企業）商業模式中，採購習慣並不是一成不變的，它會隨產品的規格、成本和價值的改變而改變。如今的消費者已經很少會受到情緒的影響，他們會在做出採購決定之前開展大量的實際調查。

有些公司仍然相信，能夠以任何價格、將任何產品賣給那些容易受騙的顧客，但這實際上僅能成功一次。好事不出門，壞事傳千里，消費者在受騙一次之後，會透過多種途徑，如網際網路部落格以及各種口碑傳播渠道等詆譭這個品牌。

不斷變化和快速發展的技術。有形資產的優勢已經被無形資產優勢所代替，比如智慧財產權、知識、情報、品牌、研發團隊和市場定位，這導致以銷售量為基礎的競爭優勢地位稍顯遜色。即使在那些存在以規模效應為基礎的優勢行業中，例如製造業，由於跨國公司為了提高其運營效率而向市場不斷施加壓力，這種優勢也難以繼續。在這種情況下，基於效率的戰略制定和實施便顯得尤為重要。

這裡有一個小問題，那就是競爭會迫使組織以主動的態度對其做出回應。商業與競爭分析人員的主要任務就是要制定出這些回應內容，並對它給組織造成的影響進行評估。那些已經開展分析的和分析師正在為其工作的組織無疑會提出其獨特的需求。接下來將詳細講述影響商業與競爭分析人員的這些獨特因素。

分析師面臨的現代商業環境

在公司中，作為一個面對高強度競爭行為的分析師十分不易，尤其是當其經驗不足和缺乏對分析科學足夠了解的時侯，情況更是如此。分析師必須常常讓那些需要幫助的決策者滿意，稍有怠慢，分析師的處境就十分尷尬。我們認為出現這種狀況的原因有以下幾點。

缺乏對分析師重要性的認同。在商學院學習的學生中，很少有人會說想去做一名競爭情報分析師。相反，倒是有成百上千的人會說想成為一位財務管理人員、一位財務分析師、一位銷售專員或是一位產品經理。同樣，我們也很少聽到一位CEO或是一位CFO聲稱其競爭優勢是來自公司分析師團隊或者是分析師的能力。我們知道，分析是許多組織獲得競爭優勢的基礎，但分析常被叫做其他的名稱，或者是被放入到其他的職能活動之中。而受到啟發的公司會承認分析所產生的獨特價值，因此會為分析人員提供大量的必要資源，以保證公司的競爭優勢得以延續。

決策者經常不善於表達其決策需求。為了讓組織得到令人滿意的結果，在分析流程開始的時候，分析人員就需要讓分析沿正確的方向進行。但事與願違，決策者可能會提出不適宜的分析問題，甚至不知道應該提出怎樣的問題。因此分析師要想方設法讓決策者集中精力瞭解他們“必須知道”的，而不是我們經常看到的那樣讓他們瞭解他們“想知道”的。

快速做出判斷的壓力。競爭者快速發展，投資者和利益夥伴希望公司能及時應對；客戶昨天提出的要求，公司便會在最短的時間內提供解決方案。對於分析師來說，時間是最寶貴的資源；而結果，時間對他們來說卻成為最短缺的東西。由於決策者沒有任何可耽擱的時間，因此他們會在“我們目前瞭解什麼”的基礎上迅速做出決策。在這種情況下，分析師需要建立一套資料收集與分類的系統，讓它可以快速地提供可靠的分析結果。即使不如期望中的可靠，分析師也要將分析結果拿出來。分析師和決策者需要專注於這個時間日益緊迫的大背景，在其中通力合作並檢驗結果。

高度不確定的情境。決策本身和分析師在多個方面都存在不確定性，表現在競爭的本性、競爭策略的範圍、主要利益夥伴在競爭舞臺上的表現、產品和流程的改進以及消費者對競爭策略的反應等方面。研究人員已經對這些因素的型別加以研究，指出這些因素將成為競爭的實質性障礙