第2部分

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品或服務、與客戶的談判、與供應商的合作，以及與投資者的關係等方面。通常，當某公司在市場競爭中取勝，或處於壟斷階段時，競爭便會隨之結束。

而本書的焦點集中在市場這一概念上，它是一個完全不同的主題。這裡講到的競爭是要取得一個可持續的獲勝成績，而不是在浴血奮戰之後，擊敗與你的公司具有相同或相似發展目標的其他公司。

戰略

戰略現在用來描述組織所採取的每一個行動，而事實上當行動不具備任何價值時，我們便用戰術決策來替代。戰略的這種用*磨滅其真正的作用，也掩蓋了一個真正的戰略決策所能帶來的影響。

本書主要討論的便是戰略問題。與戰術、經營或即時決策相對的戰略決策具有獨一無二的特徵。這些特徵是伴隨著時間、發生頻率、所需努力、結果和影響的程度而出現的。戰略決策通常包括以下的特徵：

1。1　理解術語（2）

提出至少一箇中期計劃，最好是一個長期計劃（時間）。

不經常出現或者每隔一個固定的規劃週期出現一次（頻率）。

需要關鍵人員付出大量的精力（所需努力）。

需要主要職能部門提供大量的資訊（所需努力）。

需要在戰略制定與實施時所需的豐富資源（所需努力）。

影響組織的長期發展方向（結果）。

影響組織大多數的活動（結果）。

影響市場的競爭活力（影響）。

包含了組織活動的主要變化（影響）。

成為隨後決策制定的主要依據（影響）。

前述特徵同時出現的數量越多，組織所做決定趨於戰略決策的可能性就越大。我們希望讀者明白一件事，那就是一個非戰略決策並非是不重要的。許多的非戰略決策都會在市場中對公司的行為有所幫助，尤其是對公司的短期決策有很大幫助。像季度價格調整、直接郵件往來、產品改進和潛在市場營銷等都是很好的短期非戰略決策。它們都具有很短的生命週期和短期的功效。

我們判定一個決定是否是戰略決策的關鍵，主要是看它是否由高層管理人員、執行董事以及高層管理團隊做出。因此，如果一個公司能制定出適合的戰略決策，那麼它也會有更多的機會制定出適合的非戰略決策。

分析

分析與競爭結合在一起會發生怎樣的結果？競爭分析是有效戰略規劃和執行的基石。有價值的戰略分析能幫助決策者理解和預測市場中的重要變化，而這些變化能被其競爭對手和其他受競爭衝擊的利益夥伴所接受。組織的決策者有義務對一些重要問題做出回答，這些問題包括：

我們現在的狀況如何？

我們有幾種備選方案？

我們期望的發展方向在哪裡？

我們應向什麼方向發展？

我們將如何向著所決定的方向發展？

我們如何知曉發展目標已經達到？

本書中的許多分析方法都有助於回答這些有關組織發展的重要問題，戰略決策者將會從中受益。正確的戰略分析有助於決策者制定、選擇和驗證適合的戰略規劃。

分析一詞在釋義上會產生很多歧義。在給出分析的定義之前，讓我們先參考一下其他媒體對分析一詞的常用解釋，這會對我們更好地理解它有所幫助，見表1…1中的內容。

儘管這些定義都有一定的道理，但我們發現每一種定義描述的都不十分全面。因此在本書中，我們也對分析一詞做出瞭解釋，將其定義為：“逐個破譯資料或資訊來幫助決策者整理出有價值的情報和提出可行性的建議，並透過這種方式對科學和非科學的方法和步驟進行熟練應用。”

就像許多領域在發展中存在的問題一樣，商業與競爭分析也不是一門純粹的藝術或科學，而是兩種學科中諸多因素共同作用的聯合體。就像科學家研究科學理論的方法一樣，我們也可以把本書中的分析步驟視為常用的科學分析方法。分析師會觀察某個事件、人或行為，然後對其觀察到的結果進行描述或詮釋並由此做出假設，再由這種假設做出對隨即發生的事件的預測。我們可以透過其他的發現或資料對這些預測做進一步的評估，並根據評估的結果來修改前述的假設。

這個讓分析師當做分析理論來使用的分析步驟，由於在真實商業和市場競爭環境中的多種因素，以及決策者或組織所處的政治和社會屬性的不同影響下，變得十分複雜。分析師經常開展團隊合作