第38部分

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的人要比任何別的人都更瞭解什麼可以讓自己更有成果，什麼有幫助或者沒幫助。其次你要假定，要想充分地發揮創造成果的能力，擁有知識和技能的人需要負起責任。管理者的職責就是充當一種資源，激發並強化員工們完成任務的動力和渴望，因為只有員工們才最瞭解“生產力”對他們的工作來說究竟指的是什麼。換句話說，如果不問這樣的問題，動力和熱情就會熄滅。即使是在日常工作中——就像泰勒最早認識到的那樣——也只有從事那項工作的人才是真正的“專家”。

�請參見拙著《管理：使命、責任、實務》（Management：Tasks；Responsibilities；Practices；New　York：Harper　&　Row；1974；London：Wm�Heine�mann；1974）。最後，人員的生產力要求持續不斷地學習，就像日本人曾經教給我們的那樣。這要求我們不斷地給員工提出挑戰，促使他們思考怎樣才能改善自己已經在做的工作。這要求我們西方吸收禪宗的學習觀念：一個人應該為了把自己已經知道怎樣做好的事情做得更好而學習。�當然，這要以工作小組中存在足夠的心理安全感為前提，這樣員工們就不會害怕這可能導致自己或者鄰近機器上或旁邊辦公室中的同事和鄰居失業了。就僱主而言，這要求他們盡力地預見員工冗餘並致力於員工的培訓和安置。但最重要的是，這要求管理者要樂於系統地徵詢員工們的意見，樂於傾聽他們的回答。管理者需要接受這樣一個事實：幹活的人很可能要比監督的人更瞭解這項工作——或者至少是更瞭解這項工作的某些不同側面。這對那些靠知識和技能工作的人尤其重要。根據定義，技術工人必須要比周圍其他的人更瞭解自己的工作，否則就得說他的知識或技能不夠。

第1章　管理基本要素（8）

當然，高階管理者知道他們必須管理生產力。但是，他們當中的大多數人以為，這不過意味著找到一種低產出的資源與一種高產出的資源之間的“平衡”。例如，大多數的高階管理者以及很多經濟學家都認為，管理生產力就意味著以高產出的資本裝置替代更昂貴且低產出的勞動力，或者反過來。

幾乎沒有什麼證據表明，作為提高總體生產力的一種方法，這種“平衡”真的奏效過。很多企業試圖透過安裝計算機來減少職員的僱傭，但沒有幾家得償所願；大多數使用了計算機的企業發現，它們現在需要更多、更高薪的職員，儘管它們把這些職員叫做“操作員”或者“程式設計師”。同樣，過去人們認為“自動化”會導致大規模的失業，但如今這樣的擔心也已經被證明是普遍錯誤的；自動化能夠做到的，不過是把就業從薪水相當低的體力勞動轉向薪水高得多的技術工作或專業工作。計算機和自動化往往都促成了更高的生產力，但並不是因為所謂的“平衡”。西蒙·庫茲涅茨（Simon　Kuznets）能夠獲得1971年的諾貝爾經濟學獎，這在很大程度上要歸功於他對生產力的研究——這些細緻的研究揭示了一些完全不同的東西。實際上，美國經濟在20世紀的迅速擴張正是依靠日益增加的資本投資，尤其是依靠日益提高的資本生產力。但是，就業率的上升就像資本投資的增加一樣迅速。而且，因為有了更高的總體生產力，工資的增長甚至更加迅速。

因此，生產力的替代理論始終受到懷疑，儘管它很流行。從今往後，它將完全不起作用；從今往後，所有的資源都將必須以更高的生產力為管理的目標。管理者將必須承認，以一種資源的生產力降低來換取另一種資源的生產力提高，這無法讓他們獲得更高的總體生產力。此外他們還必須承認，任何一種資源的生產力降低，都可能導致無法輕易抵消的總體生產力的降低。

與體力勞動不同，知識工作不能被資本投資替代。正相反，資本投資會加大對知識工作的需求。最早認識到這一點的是醫院和大學。在醫院，更多的資本投資並不會帶來勞動力的節約；相反，這會引起醫院對新的、更高薪的勞動力的需求。顯微外科手術、腎透析或者預防休克的加強治療都需要昂貴的資本裝置，而這些裝置必然需要訓練有素的人員來操作。醫院裡的非技術工作大多已經被機器取代了；例如，我們有了自動化的洗碗機。因此，現代的醫院僱來掃地和擦窗戶的員工，平均每病床的人數僅為20世紀30年代的1/3。但是，非技術或半技術工作中的勞動力節約，遠遠不能抵消巨大的資本投資所引起的技術工作中的人員需求。在大學裡也出現了同樣的情況。這些在50年前還只是勞動密集型而非資